In einer Befragung von mehr als 40 großen internationalen Konzernen gaben 80% an, dass BPO oder Shared Services sinnvolle Wege zur Optimierung des Personalwesens im Unternehmen sind. Jedoch nur 56% sind der Meinung, bei der Umsetzung in die Praxis das Optimierungspotential erreicht zu haben.
Personalabteilungen haben erkannt, dass Outsourcing und Shared Services Voraussetzungen dafür sind, um innerhalb des Unternehmens eine strategisch wichtigere Rolle einnehmen zu können. Dennoch schöpfen Unternehmen die möglichen Vorteile dieser Reorganisationen nicht in vollem Umfang aus. Zu diesem Schluss kommt eine neue Studie von HROA Europe, SharedXpertise Forums und der Outsourcing-Beraterfirma TPI.
In der detaillierten Befragung des leitenden HR-Managements von mehr als 40 großen internationalen Konzernen gaben 80 Prozent der Befragten an, dass die Verlagerung prozessbasierter Personaldienstleistungen an einen Outsourcing-Anbieter oder ein zentralisiertes internes Shared Service Center eine wichtige Voraussetzung für eine stärkere strategische Ausrichtung des Personalwesens ist. Allerdings geben nur 56 Prozent der Befragten an, in der praktischen Durchführung einer solchen Reorganisation auch eine stärkere strategische Ausrichtung ihrer Personalfunktion erreicht zu haben.
Deborah Kops, Head of Program Planning and Development bei SharedXpertise Forums, dazu: „Die Ergebnisse sind symptomatisch für eine Reihe von Umsetzungsproblemen. Die weit verbreitete Implementierungsschwierigkeit, eine stärkere strategische Ausrichtung zu erreichen, gibt dabei am meisten Anlass zur Sorge. Normalerweise müssen auch qualitativ höherwertige Personalprozesse bei einer Prozessoptimierung im Personalwesen berücksichtigt werden. Leider sind viele Unternehmen noch immer der Ansicht, dass eine erfolgreiche Optimierung der HR-Prozesse einfach durch die Auslagerung administrativer Prozesse aus dem Personalbereich heraus erreicht werden kann, statt den Beitrag des Personalwesens zum Geschäftserfolg grundlegend neu zu definieren.“
Die Studie belegt, dass Outsourcing und Shared Services im Personalwesen deutliche Vorteile liefern, auch wenn diese in den meisten Fällen geringer als erwartet ausfallen. Die durchschnittliche Kostenersparnis beträgt 20%, während sich die Servicequalität um durchschnittlich ca. 28% verbessert. Die Produktivität nimmt im Mittel um 23% zu.
Stefan Meixner, Leiter des BPO und Shared Services-Bereichs von TPI in Deutschland, meint: „In vielen Unternehmen konnten durch Outsourcing und Shared Services erhebliche Vorteile erzielt werden, die die interne Arbeitsweise des Personalbereichs verändert haben. Die Studie zeigt jedoch auch, dass die Verbesserungen im Personalbereich in den meisten Fällen kaum auf andere Funktionen wie beispielsweise die Produktion, den Verkauf oder das Marketing hinauswirken, so dass sich deren Fähigkeit zur Wertschöpfung für das Unternehmen kaum verbessert hat. Damit wird ein wesentliches Ziel der Reorganisation nicht erreicht. Ein effektiveres Veränderungsmanagement sowohl innerhalb des HR-Managements als auch in den anderen unternehmerischen Funktionen muss erfolgen, wenn Outsourcing und Shared Services eine wichtigere strategische Rolle des Personalwesens ermöglichen sollen.“
Der Bericht benennt eine Reihe von Ursachen für die mangelnde strategische Ausrichtung bei der Implementierung von BPO oder/und Shared Services:
Vernachlässigung des Aufbaus erforderlicher neuer Fähigkeiten bei den Personalmitarbeitern, die - nach der Auslagerung administrativer Personalprozesse zum Outsourcer oder zum Shared Services Center - höherwertige Personaldienstleistungen im Unternehmen übernehmen sollen.
Mangelnde Coaching- und Fortbildungsprogramme sind der Hauptgrund, weshalb HR-Mitarbeiter ihre Arbeitsweise nicht an die neue Organisation und Prozesse anpassen und verändern. Mehr als die Hälfte (54%) der Studienteilnehmer nannten mangelnde Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter als einschränkenden Faktor, womit diese das am häufigsten angegebene Erfolgshindernis darstellen.
Stefan Meixner dazu: „Erstaunlich ist, dass die Personalfunktion, deren Kernkompetenz unter anderem das Veränderungsmanagement von Organisation und Personal ist, bei dem Veränderungsmanagement innerhalb der eigenen Funktion nicht besser abschneidet. Obwohl klar ist, dass höherwertige Dienstleistungprozesse, die durch die Reorganisation der Personalfunktion möglich werden, auch andere HR-Fähigkeiten erfordern, wird deren Entwicklung innerhalb der Personalfunktion immer wieder vernachlässigt.
Die hochwertige Abwicklung der administrativen Personalprozesse beim Outsourcer oder im Shared Services Center befreien den verbleibenden HR-Manager vor Ort von der Überwachung dieser Prozesse und ermöglichen, dass dieser im Unternehmen eine vertrauenswürdige Beraterfunktion zur Personal- und Organisationsentwicklung anderer Funktionen wie beispielsweise Produktion, Verkauf oder Marketing einnimmt. Hierzu sind Veränderungsprozesse erforderlich, sowohl auf der Seite der Personalressourcen als auch auf der Seite des Managements anderer Unternehmensfunktionen.“
Keine klar definierten Meßgrößen
Ein weiteres Problem besteht darin, dass es den meisten Unternehmen (57%) nicht gelingt, Meßgrößen festzusetzen, mit denen gemessen werden kann, inwieweit eine bessere strategische Ausrichtung der Personalfunktion erreicht wird. Die Studie zeigt, dass die Definition spezifischer Meßgrößen zur Bewertung einer veränderten Ausrichtung in direktem Zusammenhang zum Erfolg des Personalbereichs bei der Übernahme einer stärker strategisch ausgerichteten Rolle steht. So hielten 73% der Studienteilnehmer, die solche Meßgrößen festgesetzt hatten, Outsourcing und Shared Services für ein wirksames Mittel zur strategischen Optimierung, während nur 43% der Befragten ohne formelle Messverfahren dieser Ansicht waren.
Mangelnde Unterstützung
Ein weiterer zentraler Grund, den 42% der Befragten nannten, ist eine unzureichende Unterstützung durch das Management. Deborah Kops hierzu: „Die Unterstützung durch die oberste Führungsebene eines Unternehmens gilt allgemein als Voraussetzung für jedes erfolgreiche Änderungsmanagement. Wenn die Geschäftsleitung nicht von Anfang an das Personalwesen unterstützt, werden es dessen Verantwortliche sehr schwer haben. Vor allem, wenn die Optimierung der strategischen Rolle des Personalbereichs von der Stärkung seiner Glaubwürdigkeit innerhalb des Unternehmens abhängt.“
Fehlende Zufriedenheit der Führungskräfte des Unternehmens
Der Bericht zeigt außerdem, dass nur wenige leitende HR-Verantwortliche der Ansicht sind, dass der Rest ihres Unternehmens mit der Umgestaltung des Personalbereichs zufrieden ist. So glauben nur 42%, dass die Mitarbeiter insgesamt zufrieden sind, und noch weniger (38%) glauben, dass die Führungskräfte zufrieden sind. Stefan Meixner meint: „Die geringe Zufriedenheit der Führungskräfte mit der Umgestaltung des Personalwesens ist besonders besorgniserregend, vor allem, wenn man bedenkt, dass der Personalbereich abteilungsübergreifend eng mit dem Management zusammenarbeiten muss, um eine verstärkte strategische Rolle übernehmen zu können. Dabei ist zu berücksichtigen, dass eine höhere Zufriedenheit mit der Personalfunktion von dessen Fähigkeit abhängt, eine wirksame Organisations- und Personalentwicklung mit einer starken strategischen Ausrichtung für die verschiedenen Unternehmensbereiche bereitzustellen.“
Weitere zentrale Ergebnisse der Studie:
· Transaktionsverwaltung bleibt Hauptaufgabe von Outsourcing und Shared Services im Personalwesen
Die Lohnbuchhaltung bleibt die am häufigsten ausgelagerte oder zentralisierte Funktion. Sie wurde von 79% der befragten Unternehmen aus dem Personalbereich ausgelagert. Weitere häufig verlagerte Prozesse sind Pensionen und Altersversorgung (53%) sowie Kranken- und Sozialversicherungen (42%).
· Komplettes HR-Outsourcing weiterhin selten
Ein vollständiges Outsourcing des Personalwesens scheint sich nicht in dem allgemein erwarteten Maße durchgesetzt zu haben. So arbeiten noch immer 58% der befragten Unternehmen mit einer Kombination aus Outsourcing und einer internen Zentralisierung von Prozessen in einem Shared-Services-Center.
Stefan Meixner dazu: „Die gängige Meinung, dass die Entwicklung von Shared Services über gemischte interne und externe Lösungen hin zu einem kompletten Outsourcing führe, wird durch unsere Untersuchung nicht bestätigt. Nachdem Unternehmen ihre eigenen Shared Services Center aufgebaut haben ist es verständlich, dass eine interne Bereitstellung derzeit für viele internationale Unternehmen die kostengünstigste und effektivste Lösung darstellt. Erst wenn die HR-Outsourcing-Anbieter ihre Lösungen und globalen Strukturen weiter ausgebaut haben, ist eine Durchsetzung des BPO gegenüber Shared Services Lösungen zu erwarten. Dies mag weit länger dauern als allgemein erwartet. Nur die unternehmensspezifische Ausarbeitung eines Business Case - unter Berücksichtigung der Dienstleistungsreife externer Outsourcer - ermöglicht die kurz- und langfristige Beurteilung des richtigen Zusammensetzung von internem Reengineering, internem Shared Services und externem BPO für die Personalfunktion.“
· Partielles Outsourcing liefert oft unzureichende Ergebnisse
Unternehmen, die eine Mischform aus Outsourcing und Shared Services nutzen, geben die geringsten Verbesserungen von Servicequalität und Produktivität an. „Dies ist eine Überraschung“, so Meixner. „Allgemein wird angenommen, dass unternehmensinterne Shared Services Organisationen, welche kostengünstigere externe Outsourcing-Anbieter für einzelne Prozesse wie beispielsweise die Lohnbuchhaltung nutzen, ihre Produktivität, Kosten und Servicequalität insgesamt verbessern. Dies ist offensichtlich nicht der Fall. Das Ergebnis zeigt, dass der Zusatzaufwand für die Verwaltung verschiedener Schnittstellen zwischen dem Unternehmen und einer Mehrzahl externer Dienstleister und interner Shared Services Center erheblich sein kann. Nur eine gut strukturierte Überwachung und Führung der verschiedenen internen und externen Personaldienstleister auf der Basis von Service Level Agreements und Verträgen im Rahmen eines effektiven Sourcing Management kann dies verhindern.“
Personalabteilungen haben erkannt, dass Outsourcing und Shared Services Voraussetzungen dafür sind, um innerhalb des Unternehmens eine strategisch wichtigere Rolle einnehmen zu können. Dennoch schöpfen Unternehmen die möglichen Vorteile dieser Reorganisationen nicht in vollem Umfang aus. Zu diesem Schluss kommt eine neue Studie von HROA Europe, SharedXpertise Forums und der Outsourcing-Beraterfirma TPI.
In der detaillierten Befragung des leitenden HR-Managements von mehr als 40 großen internationalen Konzernen gaben 80 Prozent der Befragten an, dass die Verlagerung prozessbasierter Personaldienstleistungen an einen Outsourcing-Anbieter oder ein zentralisiertes internes Shared Service Center eine wichtige Voraussetzung für eine stärkere strategische Ausrichtung des Personalwesens ist. Allerdings geben nur 56 Prozent der Befragten an, in der praktischen Durchführung einer solchen Reorganisation auch eine stärkere strategische Ausrichtung ihrer Personalfunktion erreicht zu haben.
Deborah Kops, Head of Program Planning and Development bei SharedXpertise Forums, dazu: „Die Ergebnisse sind symptomatisch für eine Reihe von Umsetzungsproblemen. Die weit verbreitete Implementierungsschwierigkeit, eine stärkere strategische Ausrichtung zu erreichen, gibt dabei am meisten Anlass zur Sorge. Normalerweise müssen auch qualitativ höherwertige Personalprozesse bei einer Prozessoptimierung im Personalwesen berücksichtigt werden. Leider sind viele Unternehmen noch immer der Ansicht, dass eine erfolgreiche Optimierung der HR-Prozesse einfach durch die Auslagerung administrativer Prozesse aus dem Personalbereich heraus erreicht werden kann, statt den Beitrag des Personalwesens zum Geschäftserfolg grundlegend neu zu definieren.“
Die Studie belegt, dass Outsourcing und Shared Services im Personalwesen deutliche Vorteile liefern, auch wenn diese in den meisten Fällen geringer als erwartet ausfallen. Die durchschnittliche Kostenersparnis beträgt 20%, während sich die Servicequalität um durchschnittlich ca. 28% verbessert. Die Produktivität nimmt im Mittel um 23% zu.
Stefan Meixner, Leiter des BPO und Shared Services-Bereichs von TPI in Deutschland, meint: „In vielen Unternehmen konnten durch Outsourcing und Shared Services erhebliche Vorteile erzielt werden, die die interne Arbeitsweise des Personalbereichs verändert haben. Die Studie zeigt jedoch auch, dass die Verbesserungen im Personalbereich in den meisten Fällen kaum auf andere Funktionen wie beispielsweise die Produktion, den Verkauf oder das Marketing hinauswirken, so dass sich deren Fähigkeit zur Wertschöpfung für das Unternehmen kaum verbessert hat. Damit wird ein wesentliches Ziel der Reorganisation nicht erreicht. Ein effektiveres Veränderungsmanagement sowohl innerhalb des HR-Managements als auch in den anderen unternehmerischen Funktionen muss erfolgen, wenn Outsourcing und Shared Services eine wichtigere strategische Rolle des Personalwesens ermöglichen sollen.“
Der Bericht benennt eine Reihe von Ursachen für die mangelnde strategische Ausrichtung bei der Implementierung von BPO oder/und Shared Services:
Vernachlässigung des Aufbaus erforderlicher neuer Fähigkeiten bei den Personalmitarbeitern, die - nach der Auslagerung administrativer Personalprozesse zum Outsourcer oder zum Shared Services Center - höherwertige Personaldienstleistungen im Unternehmen übernehmen sollen.
Mangelnde Coaching- und Fortbildungsprogramme sind der Hauptgrund, weshalb HR-Mitarbeiter ihre Arbeitsweise nicht an die neue Organisation und Prozesse anpassen und verändern. Mehr als die Hälfte (54%) der Studienteilnehmer nannten mangelnde Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter als einschränkenden Faktor, womit diese das am häufigsten angegebene Erfolgshindernis darstellen.
Stefan Meixner dazu: „Erstaunlich ist, dass die Personalfunktion, deren Kernkompetenz unter anderem das Veränderungsmanagement von Organisation und Personal ist, bei dem Veränderungsmanagement innerhalb der eigenen Funktion nicht besser abschneidet. Obwohl klar ist, dass höherwertige Dienstleistungprozesse, die durch die Reorganisation der Personalfunktion möglich werden, auch andere HR-Fähigkeiten erfordern, wird deren Entwicklung innerhalb der Personalfunktion immer wieder vernachlässigt.
Die hochwertige Abwicklung der administrativen Personalprozesse beim Outsourcer oder im Shared Services Center befreien den verbleibenden HR-Manager vor Ort von der Überwachung dieser Prozesse und ermöglichen, dass dieser im Unternehmen eine vertrauenswürdige Beraterfunktion zur Personal- und Organisationsentwicklung anderer Funktionen wie beispielsweise Produktion, Verkauf oder Marketing einnimmt. Hierzu sind Veränderungsprozesse erforderlich, sowohl auf der Seite der Personalressourcen als auch auf der Seite des Managements anderer Unternehmensfunktionen.“
Keine klar definierten Meßgrößen
Ein weiteres Problem besteht darin, dass es den meisten Unternehmen (57%) nicht gelingt, Meßgrößen festzusetzen, mit denen gemessen werden kann, inwieweit eine bessere strategische Ausrichtung der Personalfunktion erreicht wird. Die Studie zeigt, dass die Definition spezifischer Meßgrößen zur Bewertung einer veränderten Ausrichtung in direktem Zusammenhang zum Erfolg des Personalbereichs bei der Übernahme einer stärker strategisch ausgerichteten Rolle steht. So hielten 73% der Studienteilnehmer, die solche Meßgrößen festgesetzt hatten, Outsourcing und Shared Services für ein wirksames Mittel zur strategischen Optimierung, während nur 43% der Befragten ohne formelle Messverfahren dieser Ansicht waren.
Mangelnde Unterstützung
Ein weiterer zentraler Grund, den 42% der Befragten nannten, ist eine unzureichende Unterstützung durch das Management. Deborah Kops hierzu: „Die Unterstützung durch die oberste Führungsebene eines Unternehmens gilt allgemein als Voraussetzung für jedes erfolgreiche Änderungsmanagement. Wenn die Geschäftsleitung nicht von Anfang an das Personalwesen unterstützt, werden es dessen Verantwortliche sehr schwer haben. Vor allem, wenn die Optimierung der strategischen Rolle des Personalbereichs von der Stärkung seiner Glaubwürdigkeit innerhalb des Unternehmens abhängt.“
Fehlende Zufriedenheit der Führungskräfte des Unternehmens
Der Bericht zeigt außerdem, dass nur wenige leitende HR-Verantwortliche der Ansicht sind, dass der Rest ihres Unternehmens mit der Umgestaltung des Personalbereichs zufrieden ist. So glauben nur 42%, dass die Mitarbeiter insgesamt zufrieden sind, und noch weniger (38%) glauben, dass die Führungskräfte zufrieden sind. Stefan Meixner meint: „Die geringe Zufriedenheit der Führungskräfte mit der Umgestaltung des Personalwesens ist besonders besorgniserregend, vor allem, wenn man bedenkt, dass der Personalbereich abteilungsübergreifend eng mit dem Management zusammenarbeiten muss, um eine verstärkte strategische Rolle übernehmen zu können. Dabei ist zu berücksichtigen, dass eine höhere Zufriedenheit mit der Personalfunktion von dessen Fähigkeit abhängt, eine wirksame Organisations- und Personalentwicklung mit einer starken strategischen Ausrichtung für die verschiedenen Unternehmensbereiche bereitzustellen.“
Weitere zentrale Ergebnisse der Studie:
· Transaktionsverwaltung bleibt Hauptaufgabe von Outsourcing und Shared Services im Personalwesen
Die Lohnbuchhaltung bleibt die am häufigsten ausgelagerte oder zentralisierte Funktion. Sie wurde von 79% der befragten Unternehmen aus dem Personalbereich ausgelagert. Weitere häufig verlagerte Prozesse sind Pensionen und Altersversorgung (53%) sowie Kranken- und Sozialversicherungen (42%).
· Komplettes HR-Outsourcing weiterhin selten
Ein vollständiges Outsourcing des Personalwesens scheint sich nicht in dem allgemein erwarteten Maße durchgesetzt zu haben. So arbeiten noch immer 58% der befragten Unternehmen mit einer Kombination aus Outsourcing und einer internen Zentralisierung von Prozessen in einem Shared-Services-Center.
Stefan Meixner dazu: „Die gängige Meinung, dass die Entwicklung von Shared Services über gemischte interne und externe Lösungen hin zu einem kompletten Outsourcing führe, wird durch unsere Untersuchung nicht bestätigt. Nachdem Unternehmen ihre eigenen Shared Services Center aufgebaut haben ist es verständlich, dass eine interne Bereitstellung derzeit für viele internationale Unternehmen die kostengünstigste und effektivste Lösung darstellt. Erst wenn die HR-Outsourcing-Anbieter ihre Lösungen und globalen Strukturen weiter ausgebaut haben, ist eine Durchsetzung des BPO gegenüber Shared Services Lösungen zu erwarten. Dies mag weit länger dauern als allgemein erwartet. Nur die unternehmensspezifische Ausarbeitung eines Business Case - unter Berücksichtigung der Dienstleistungsreife externer Outsourcer - ermöglicht die kurz- und langfristige Beurteilung des richtigen Zusammensetzung von internem Reengineering, internem Shared Services und externem BPO für die Personalfunktion.“
· Partielles Outsourcing liefert oft unzureichende Ergebnisse
Unternehmen, die eine Mischform aus Outsourcing und Shared Services nutzen, geben die geringsten Verbesserungen von Servicequalität und Produktivität an. „Dies ist eine Überraschung“, so Meixner. „Allgemein wird angenommen, dass unternehmensinterne Shared Services Organisationen, welche kostengünstigere externe Outsourcing-Anbieter für einzelne Prozesse wie beispielsweise die Lohnbuchhaltung nutzen, ihre Produktivität, Kosten und Servicequalität insgesamt verbessern. Dies ist offensichtlich nicht der Fall. Das Ergebnis zeigt, dass der Zusatzaufwand für die Verwaltung verschiedener Schnittstellen zwischen dem Unternehmen und einer Mehrzahl externer Dienstleister und interner Shared Services Center erheblich sein kann. Nur eine gut strukturierte Überwachung und Führung der verschiedenen internen und externen Personaldienstleister auf der Basis von Service Level Agreements und Verträgen im Rahmen eines effektiven Sourcing Management kann dies verhindern.“
