Es geht hier nicht um Kunden zu Beginn ihres Lebenszyklus, die wegen vertrieblicher Anfangsaufwendungen und kleiner Aufträge noch keinen Ertrag abwerfen. Sondern um langjährige Bestandskunden, die jedes Jahr verlustreiche Aufträge bringen.
Es gibt nur zwei Gründe, warum Kundenverluste entstehen:
1. Verkaufspreise für Produkte und Dienstleistungen sind zu niedrig, die gewährten Nachlässe zu hoch.
2. Die direkten und indirekten Kosten für den Kundenauftrag sind zu hoch: neben den Kosten für eingesetzte Vorprodukte oder Dienstleistungen sind oftmals die Auftragsabwicklungskosten zu hoch.
Zuverlässige Indikatoren für zu hohe Auftragsabwicklungskosten sind zuviele Stationen im Durchlauf durch das Unternehmen und hohe Durchlaufzeiten. In vielen Branchen sind bis zu 40% der Bestandskunden nicht profitabel.
Kundenverluste stellen sich schleichend ein
Natürlich werden keine verlustreichen Kunden vorsätzlich produziert. Aber jedes Zugeständnis an besondere Auftragsabwicklung belastet den Kundenertrag. Diese verursacht mehr Arbeit im Unternehmen. Und der Kunden bezahlt sie im Regelfall nicht.
Vereinbarte Mengennachlässe müssen sich für beide Seiten rechnen. Oft werden Mehr-Mengen-Vereinbarungen in der Praxis nicht eingehalten. Dafür gesteht der Anbieter vorauseilend schon einmal niedrigere Preise zu.
Häufig passt die "DNA" des Anbieters auch nicht optimal zur Kundengröße. Im Zeitablauf verändert sich das erfolgreiche Kundensegment zugunsten kleinerer oder größerer Kunden. Mit der Folge, dass diese nicht mehr Kosten-optimal bedient werden können. Der Umsatzzuwachs wird dann verlustreich erkauft.
Wie Unternehmen verlustreiche Kunden sicher aufspüren
Die Kunden- bzw. Auftrags-"Betreuungskosten" sind oft die Ursache verlustreicher Kunden. Mit Hilfe der Auftragsdaten und den für die Auftragsabwicklung eingesetzten Ressourcen des Unternehmens zeigt eine mehrdimensionale Modellierung ausreichend genau, wo der "Hase im Pfeffer liegt".
Was Mitarbeiter häufig schon ahnen (zu üppig gewährte Nachlässe, komplizierte Leistungserstellung mit zahlreichen Rückfragen und Änderungen), wird mit den konkret gerechneten Zahlen aller Aufträge für ein Jahr sehr deutlich. Und da verlustreiche Kunden überwiegend verlustreiche Aufträge - bis auf wenige Ausnahmen - erteilt haben, wird sehr schnell erkennbar, um welche Kunden sich das Unternehmen kümmern muss.
Welche Kursänderung verlustreiche Kunden verlangen
Wer weiß, welche Aufträge aus welchen Gründen verlustreich sind, hat einen großen Vorteil. Statt mit der Schrotflinte zu agieren, hilft das "Skalpell", Flurschäden bei der Sanierung von Kundenaufträgen zu vermeiden.
Eingespielte, schnelle und kostengünstige Abäufe der Auftragsabwicklung zu verlassen, ist teuer und zu vermeiden. Mangelnde Standardisierung dieser Prozesse über Produktbereiche, Kundengruppen oder Absatzregionen führt dann zu hohen Abwicklungskosten.
Allein schon die kundenspezifischen oder auftragsspezifischen Abwicklungskosten aufzuzeigen, hilft sofort, wirksame Gegenmaßnahmen zu wählen und umzusetzen. In der üblicherweise eingesetzten Kostenrechnung erscheinen diese Kosten nur aggregiert und erlauben keine Korrekturmaßnahmen, wo sie nötig wären.
Eine Fallstudie zeigt, welche Ertragsverbesserungen erzielt werden können, auch wenn nur Teile eines Geschäftsbereiches untersucht und optimiert werden. Hier geht es zur Fallstudie.
Es gibt nur zwei Gründe, warum Kundenverluste entstehen:
1. Verkaufspreise für Produkte und Dienstleistungen sind zu niedrig, die gewährten Nachlässe zu hoch.
2. Die direkten und indirekten Kosten für den Kundenauftrag sind zu hoch: neben den Kosten für eingesetzte Vorprodukte oder Dienstleistungen sind oftmals die Auftragsabwicklungskosten zu hoch.
Zuverlässige Indikatoren für zu hohe Auftragsabwicklungskosten sind zuviele Stationen im Durchlauf durch das Unternehmen und hohe Durchlaufzeiten. In vielen Branchen sind bis zu 40% der Bestandskunden nicht profitabel.
Kundenverluste stellen sich schleichend ein
Natürlich werden keine verlustreichen Kunden vorsätzlich produziert. Aber jedes Zugeständnis an besondere Auftragsabwicklung belastet den Kundenertrag. Diese verursacht mehr Arbeit im Unternehmen. Und der Kunden bezahlt sie im Regelfall nicht.
Vereinbarte Mengennachlässe müssen sich für beide Seiten rechnen. Oft werden Mehr-Mengen-Vereinbarungen in der Praxis nicht eingehalten. Dafür gesteht der Anbieter vorauseilend schon einmal niedrigere Preise zu.
Häufig passt die "DNA" des Anbieters auch nicht optimal zur Kundengröße. Im Zeitablauf verändert sich das erfolgreiche Kundensegment zugunsten kleinerer oder größerer Kunden. Mit der Folge, dass diese nicht mehr Kosten-optimal bedient werden können. Der Umsatzzuwachs wird dann verlustreich erkauft.
Wie Unternehmen verlustreiche Kunden sicher aufspüren
Die Kunden- bzw. Auftrags-"Betreuungskosten" sind oft die Ursache verlustreicher Kunden. Mit Hilfe der Auftragsdaten und den für die Auftragsabwicklung eingesetzten Ressourcen des Unternehmens zeigt eine mehrdimensionale Modellierung ausreichend genau, wo der "Hase im Pfeffer liegt".
Was Mitarbeiter häufig schon ahnen (zu üppig gewährte Nachlässe, komplizierte Leistungserstellung mit zahlreichen Rückfragen und Änderungen), wird mit den konkret gerechneten Zahlen aller Aufträge für ein Jahr sehr deutlich. Und da verlustreiche Kunden überwiegend verlustreiche Aufträge - bis auf wenige Ausnahmen - erteilt haben, wird sehr schnell erkennbar, um welche Kunden sich das Unternehmen kümmern muss.
Welche Kursänderung verlustreiche Kunden verlangen
Wer weiß, welche Aufträge aus welchen Gründen verlustreich sind, hat einen großen Vorteil. Statt mit der Schrotflinte zu agieren, hilft das "Skalpell", Flurschäden bei der Sanierung von Kundenaufträgen zu vermeiden.
Eingespielte, schnelle und kostengünstige Abäufe der Auftragsabwicklung zu verlassen, ist teuer und zu vermeiden. Mangelnde Standardisierung dieser Prozesse über Produktbereiche, Kundengruppen oder Absatzregionen führt dann zu hohen Abwicklungskosten.
Allein schon die kundenspezifischen oder auftragsspezifischen Abwicklungskosten aufzuzeigen, hilft sofort, wirksame Gegenmaßnahmen zu wählen und umzusetzen. In der üblicherweise eingesetzten Kostenrechnung erscheinen diese Kosten nur aggregiert und erlauben keine Korrekturmaßnahmen, wo sie nötig wären.
Eine Fallstudie zeigt, welche Ertragsverbesserungen erzielt werden können, auch wenn nur Teile eines Geschäftsbereiches untersucht und optimiert werden. Hier geht es zur Fallstudie.
