Waren Sie zu Projektbeginn skeptisch oder aufgeschlossen?
Als CFO bin ich grundsätzlich eher skeptisch. Dennoch war ich sehr aufgeschlossen, sonst wäre es gar nicht erst zu diesem Projekt gekommen. Mir gefiel der Ansatz, No Cure – No Pay, auf Erfolgsbasis. Die Verhandlungen liefen unproblematisch, da Kloepfel auf unsere Anpassungswünsche gut reagiert hat. Auch daraus merkte man, dass die Verantwortlichen zu ihrem Produkt stehen, was mich in unserer Entscheidung für das Projekt bestärkte.
Was waren die größten Herausforderungen zu Beginn des Projektes?
Durch das Projekt wollten wir natürlich Potenziale bei unseren Lieferanten heben. Die Herausforderung lag darin, die Organisation für dieses Projekt zu öffnen, indem man Potenziale nicht primär als Fehler, sondern als Chancen begreift. Sowohl für mich als auch für Kloepfel galt es ein entsprechendes Feingefühl walten zu lassen. Dabei hat geholfen, dass die Berater vor Ort waren und so ihre Kompetenz, Ziele und Maßnahmen besser vermitteln konnten. Letztendlich war die Herausforderung, dass wir neue Wege gehen, ohne Fingerpointing zu betreiben. Das Kloepfel-Team hat sich von Anfang an durch regelmäßige Update-Meetings für das Team engagiert. Dabei stand die Transparenz an oberster Stelle, was auch ein wesentlicher Erfolgsfaktor war.
Inwiefern wirkt sich die Optimierung nachhaltig auf Ihr internes Tagesgeschäft im Einkauf aus?
Das Projekt hat dafür gesorgt, dass sich der „Werkzeugkoffer“ unserer Einkaufsabteilung um einige Elemente erweitert hat. Es entstanden merkliche „Aha“-Effekte in der Herangehensweise, beispielsweise beim Thema Zeitarbeit. Auch sehe ich insbesondere in den Verhandlungen einen Zuwachs an Erfahrung und Möglichkeiten.
Wie würden Sie die Arbeitsweise des Kloepfel-Projektteams beschreiben?
Professionell, kundenorientiert sowie empathisch, sich der Organisation und den Menschen anpassend. Die Kommunikation spielte dabei eine wichtige Rolle. Man fragte nicht „Wer hat den Fehler gemacht?“, sondern „Wie kommen wir gemeinsam am besten zum Ziel?“. Die Berater haben sich auf unser Unternehmen eingelassen.
Gemeinsame Projekterfolge sind auch immer personenabhängig. Wir sprechen davon, dass wir in den Projekten Kollegen auf Zeit sind. Wie war Ihr Empfinden?
Wir haben das Kloepfel-Team definitiv als Kollegen auf Zeit empfunden. Es war nicht so, dass man sich aus dem Weg gegangen ist, im Gegenteil, man ist aufeinander zugegangen und hat proaktiv das Gespräch gesucht. Dabei reden wir nicht von gezwungenem Smalltalk, sondern von einer angenehmen, fachlichen Atmosphäre. Auch während der Phase des Real-Controllings werden die Kloepfel-Berater immer noch freundlich und kollegial aufgenommen. Wenn die „alten“ Kloepfel-Kollegen im Haus sind gehen unsere Kollegen immer noch gerne auf sie zu.
Der ein oder andere Lieferant musste sich erst daran gewöhnen, neben den vertrauten Ansprechpartnern Ihres Unternehmens auch neue Kloepfel Gesichter am Verhandlungstisch zu sehen. Wie haben Sie diese Situation erlebt und welche Reaktionen gab es von Seiten der Lieferanten?
Natürlich gab es von Seiten der Lieferanten auch Contra. Da wurde versucht, das Berater-Team zu umgehen, manch ein Lieferant hinterfragte das Mandat und wunderte sich, warum nicht alles wie immer abläuft. Der Einkauf pflegt, glücklicherweise, langgewachsene Beziehungen zu unseren Bestandslieferanten. An dieser Stelle haben wir kommunikativ angesetzt und den Lieferanten unsere Motive und Ziele erklärt. So konnten die Bedenken in den meisten Fällen schnell aus dem Weg geräumt und lösungsorientiert ein Ergebnis gesucht werden. Unser Einkauf und andere Kollegen aus den Fachbereichen haben hier echt toll unterstützt.
Wie wäre Ihr bisheriges Fazit nach Projektende?
Es hat sich definitiv gelohnt, nicht nur das unsere Erwartungen übererfüllt worden sind. Dabei stach insbesondere die Offenheit und Positivität in der Herangehensweise des Kloepfel-Teams heraus. Die Integration des Projektes in das Unternehmen und die an den Tag gelegte Transparenz gingen Hand in Hand, was auch von unseren Kollegen begrüßt wurde. Auch das Real-Controlling aktuell beweist, dass die Ergebnisse nicht nur auf dem Papier stehen, sondern tatsächlich real sind. Zusammenfassend haben wir gemeinsam ein sehr erfolgreiches Projekt durchlebt, welches wir in sehr positiver Erinnerung haben. www.kloepfel-consulting.com
Über DocMorris
DocMorris gehört zur Rose Group AG und steht für eine sichere, qualitativ hochwertige und flächendeckende pharmazeutische Versorgung und Beratung von über 4 Millionen Kunden. Per Telefon, Mail, Web, videobasiertem Livechat via Internet oder auch über die DocMorris Apotheken App können sich die DocMorris-Kunden beraten lassen. Als pharmazeutischer Dienstleister entwickelt DocMorris spezielle Chroniker-Programme in Zusammenarbeit mit pharmazeutischen Unternehmen und Krankenkassen und setzt diese mit einem hochqualifizierten Team von Pharmazeuten um.
Als CFO bin ich grundsätzlich eher skeptisch. Dennoch war ich sehr aufgeschlossen, sonst wäre es gar nicht erst zu diesem Projekt gekommen. Mir gefiel der Ansatz, No Cure – No Pay, auf Erfolgsbasis. Die Verhandlungen liefen unproblematisch, da Kloepfel auf unsere Anpassungswünsche gut reagiert hat. Auch daraus merkte man, dass die Verantwortlichen zu ihrem Produkt stehen, was mich in unserer Entscheidung für das Projekt bestärkte.
Was waren die größten Herausforderungen zu Beginn des Projektes?
Durch das Projekt wollten wir natürlich Potenziale bei unseren Lieferanten heben. Die Herausforderung lag darin, die Organisation für dieses Projekt zu öffnen, indem man Potenziale nicht primär als Fehler, sondern als Chancen begreift. Sowohl für mich als auch für Kloepfel galt es ein entsprechendes Feingefühl walten zu lassen. Dabei hat geholfen, dass die Berater vor Ort waren und so ihre Kompetenz, Ziele und Maßnahmen besser vermitteln konnten. Letztendlich war die Herausforderung, dass wir neue Wege gehen, ohne Fingerpointing zu betreiben. Das Kloepfel-Team hat sich von Anfang an durch regelmäßige Update-Meetings für das Team engagiert. Dabei stand die Transparenz an oberster Stelle, was auch ein wesentlicher Erfolgsfaktor war.
Inwiefern wirkt sich die Optimierung nachhaltig auf Ihr internes Tagesgeschäft im Einkauf aus?
Das Projekt hat dafür gesorgt, dass sich der „Werkzeugkoffer“ unserer Einkaufsabteilung um einige Elemente erweitert hat. Es entstanden merkliche „Aha“-Effekte in der Herangehensweise, beispielsweise beim Thema Zeitarbeit. Auch sehe ich insbesondere in den Verhandlungen einen Zuwachs an Erfahrung und Möglichkeiten.
Wie würden Sie die Arbeitsweise des Kloepfel-Projektteams beschreiben?
Professionell, kundenorientiert sowie empathisch, sich der Organisation und den Menschen anpassend. Die Kommunikation spielte dabei eine wichtige Rolle. Man fragte nicht „Wer hat den Fehler gemacht?“, sondern „Wie kommen wir gemeinsam am besten zum Ziel?“. Die Berater haben sich auf unser Unternehmen eingelassen.
Gemeinsame Projekterfolge sind auch immer personenabhängig. Wir sprechen davon, dass wir in den Projekten Kollegen auf Zeit sind. Wie war Ihr Empfinden?
Wir haben das Kloepfel-Team definitiv als Kollegen auf Zeit empfunden. Es war nicht so, dass man sich aus dem Weg gegangen ist, im Gegenteil, man ist aufeinander zugegangen und hat proaktiv das Gespräch gesucht. Dabei reden wir nicht von gezwungenem Smalltalk, sondern von einer angenehmen, fachlichen Atmosphäre. Auch während der Phase des Real-Controllings werden die Kloepfel-Berater immer noch freundlich und kollegial aufgenommen. Wenn die „alten“ Kloepfel-Kollegen im Haus sind gehen unsere Kollegen immer noch gerne auf sie zu.
Der ein oder andere Lieferant musste sich erst daran gewöhnen, neben den vertrauten Ansprechpartnern Ihres Unternehmens auch neue Kloepfel Gesichter am Verhandlungstisch zu sehen. Wie haben Sie diese Situation erlebt und welche Reaktionen gab es von Seiten der Lieferanten?
Natürlich gab es von Seiten der Lieferanten auch Contra. Da wurde versucht, das Berater-Team zu umgehen, manch ein Lieferant hinterfragte das Mandat und wunderte sich, warum nicht alles wie immer abläuft. Der Einkauf pflegt, glücklicherweise, langgewachsene Beziehungen zu unseren Bestandslieferanten. An dieser Stelle haben wir kommunikativ angesetzt und den Lieferanten unsere Motive und Ziele erklärt. So konnten die Bedenken in den meisten Fällen schnell aus dem Weg geräumt und lösungsorientiert ein Ergebnis gesucht werden. Unser Einkauf und andere Kollegen aus den Fachbereichen haben hier echt toll unterstützt.
Wie wäre Ihr bisheriges Fazit nach Projektende?
Es hat sich definitiv gelohnt, nicht nur das unsere Erwartungen übererfüllt worden sind. Dabei stach insbesondere die Offenheit und Positivität in der Herangehensweise des Kloepfel-Teams heraus. Die Integration des Projektes in das Unternehmen und die an den Tag gelegte Transparenz gingen Hand in Hand, was auch von unseren Kollegen begrüßt wurde. Auch das Real-Controlling aktuell beweist, dass die Ergebnisse nicht nur auf dem Papier stehen, sondern tatsächlich real sind. Zusammenfassend haben wir gemeinsam ein sehr erfolgreiches Projekt durchlebt, welches wir in sehr positiver Erinnerung haben. www.kloepfel-consulting.com
Über DocMorris
DocMorris gehört zur Rose Group AG und steht für eine sichere, qualitativ hochwertige und flächendeckende pharmazeutische Versorgung und Beratung von über 4 Millionen Kunden. Per Telefon, Mail, Web, videobasiertem Livechat via Internet oder auch über die DocMorris Apotheken App können sich die DocMorris-Kunden beraten lassen. Als pharmazeutischer Dienstleister entwickelt DocMorris spezielle Chroniker-Programme in Zusammenarbeit mit pharmazeutischen Unternehmen und Krankenkassen und setzt diese mit einem hochqualifizierten Team von Pharmazeuten um.
