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- Maschinenbauer wollen Netzwerkaktivitäten künftig deutlich ausbauen
- Management der Innovationsnetzwerke muss verbessert werden
- Zentrale Erfolgsfaktoren sind Harmonie und klare Aufgabenverteilung
Um ihren aktuellen Innovationsvorsprung gegenüber Wettbewerbern aus den Schwellenländern zu behaupten, wollen und müssen die deutschen Maschinenbauer künftig verstärkt auf Innovationsnetzwerke setzen. Im Management solcher Netzwerke hat der Maschinenbau laut einer aktuellen Studie jedoch erkennbare Defizite - die Unternehmen erreichen ihre selbst gesteckten Ziele bislang häufig nicht.
"Da gerade Billiganbieter beispielsweise aus China immer bessere Maschinen zu geringeren Kosten anbieten, muss der deutsche Maschinenbau seine Innovationskraft und -geschwindigkeit noch weiter erhöhen, um seine Technologieführerschaft zu behaupten", ist Ralf Sauter, Partner bei der Managementberatung Horváth & Partners und Experte für die Maschinen- und Anlagebaubranche, überzeugt. Eine gute Möglichkeit den neuen Herausforderungen zu begegnen sieht Hartmut Rauen, Mitglied der Hauptgeschäftsführung beim VDMA, in Innovationsnetzwerken, "um gemeinsam mit Kunden und Lieferanten passgenaue Lösungen zu entwickeln. Die Fähigkeit, Innovationsnetzwerke optimal zu bilden und zu managen, wird somit zu einem der zentralen Erfolgsfaktoren für die Unternehmen in einem globalisierten Markt."
Kein Wunder also, dass 90 Prozent der Unternehmen aus dem Maschinenbau ihre Aktivitäten in Netzwerken rund um die Forschung und Entwicklung künftig verstärken wollen. Dies ist ein Ergebnis einer aktuellen Studie, die die Managementberatung Horváth & Partners und das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School in Zusammenarbeit mit dem Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) durchgeführt und an der sich über 200 Unternehmen beteiligt haben.
Management der Innovationsnetzwerke muss verbessert werden
"Um mit den neuen Netzwerken Erfolg zu haben, müssen die Maschinenbauer diese allerdings deutlich besser managen als sie dies bislang tun", betont Ronald Gleich, Professor an der EBS Business School und wissenschaftlicher Leiter der Studie. Denn in den aktuellen Netzwerken werden den Studienergebnissen zufolge die selbst gesteckten und am häufigsten genannten Ziele "Generierung vorwettbewerblicher Forschungsergebnisse", "Einbeziehung ergänzender Kompetenzen" und "Verkürzung der Entwicklungszeit" jeweils von weniger als 20 Prozent der Unternehmen vollständig erreicht. Und auch weitere Hauptziele, wie die Erhöhung der Entwicklungsqualität oder die Reduktion des Entwicklungsrisikos erreichen die befragten Unternehmen ihrer eigenen Einschätzung nach nur selten. "Die aktuelle Studie zeigt damit einmal mehr, dass Innovationsnetzwerke keine Selbstläufer sind", betont Wirtschaftsprofessor Gleich. Für ihren Erfolg müssen die Unternehmen die Netzwerke aktiv steuern und am besten wie längerfristige Projekte managen."
Harmonie und klare Aufgabenverteilung fördern den Netzwerkerfolg
Trotz des insgesamt eher geringen Zielerreichungsgrades gibt es aber auch im Maschinenbau erfolgreiche Netzwerke. Zentrale Erfolgsfaktoren bei diesen sind Harmonie und Allokation von Aufgaben und Ressourcen, wie aus der Studie hervorgeht. Das bedeutet, dass zwischen den Teilnehmern einerseits eine hohe Kompromissbereitschaft und eine ausgewogene Machtverteilung herrschen sollte und es keine oder nur geringe Rivalitäten geben darf. Andererseits müssen die Aufgaben zwischen den Partnern klar verteilt und auf die jeweiligen Unternehmenskompetenzen abgestimmt sein. Jeder muss wissen, wann er was zum Netzwerk beizutragen hat und dies auch als verbindlich ansehen. "Diese Erkenntnisse erscheinen zwar zunächst recht banal, in der Praxis zeigt sich aber, dass diese naheliegenden Erfolgsfaktoren oft nicht konsequent genug verfolgt und die Hauptziele deshalb nicht erreicht werden", betont Managementberater Sauter. Damit die Unternehmen mit Innovationsnetzwerken erfolgreich sind, sollte es den Studienergebnissen zufolge zudem einen Kooperationsvertrag sowie regelmäßige Netzwerksitzungen mit Fortschrittsberichten geben. Eine Reihe bewährter Projektmanagement-Methoden können zudem auch für die Planung und Steuerung von Innovationsnetzwerken genutzt werden.
Unternehmen, die an erfolgreichen Innovationsnetzwerken beteiligt waren, bestätigen diese zentralen Erfolgsfaktoren: "Wichtig sind natürlich Vertrauen und Offenheit der Partner untereinander. Voraussetzung hierfür ist, dass das Wettbewerbsdenken bei der Arbeit im Netzwerk zurückgestellt wird", sagt Herbert Kraibühler, Technik-Geschäftsführer bei der ARBURG GmbH + Co. KG. Und Manfred Jurkewitz, Leiter Forschung und Entwicklung bei der Heidelberger Druckmaschinen AG, fügt hinzu: "Erfolgreich ist ein Netzwerk dann, wenn wir uns alle als Partner sehen." Er bestätigt zudem die große Bedeutung der Allokationsfunktion: "Das Wichtigste sind die Aufgabenpakete und Meilensteine, inklusive der geplanten Kosten sowie die Bewertung des Projektfortschritts."
Über das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship und die EBS Business School
Das Department of Innovation Management and Entrepreneurship (IME) ist eines von sechs Departments der EBS Business School und wird von Prof. Dr. Ronald Gleich als Head of Department geleitet. Mit seinem Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) ist das IME eine der größten Forschungseinrichtungen Deutschlands in den Feldern Innovationsmanagement und Entrepreneurship. Das SIIE betreibt mit mehr als 55 Mitarbeitern praxisorientierte Forschung, Lehre und Weiterbildung.
Die EBS Business School bildet, als Pionier der deutschen Business Schools, seit 1971 künftige Führungspersönlichkeiten mit internationaler Perspektive aus. Als eine der renommiertesten Betriebswirtschaftlichen Fakultäten des Landes steht sie für wissenschaftliche Exzellenz in Forschung und Lehre, Innovation und Unternehmergeist. Forschung und Studium werden stetig ausgebaut, aktualisiert und internationalisiert. Im Verständnis der EBS bedeutet Leadership mehr als Gewinnmaximierung und Shareholder Value. Sie legt großen Wert darauf, dass die Studierenden ihre Persönlichkeit entwickeln können, soziale Verantwortung übernehmen, ethisch handeln, nachhaltig und werteorientiert entscheiden.
- Maschinenbauer wollen Netzwerkaktivitäten künftig deutlich ausbauen
- Management der Innovationsnetzwerke muss verbessert werden
- Zentrale Erfolgsfaktoren sind Harmonie und klare Aufgabenverteilung
Um ihren aktuellen Innovationsvorsprung gegenüber Wettbewerbern aus den Schwellenländern zu behaupten, wollen und müssen die deutschen Maschinenbauer künftig verstärkt auf Innovationsnetzwerke setzen. Im Management solcher Netzwerke hat der Maschinenbau laut einer aktuellen Studie jedoch erkennbare Defizite - die Unternehmen erreichen ihre selbst gesteckten Ziele bislang häufig nicht.
"Da gerade Billiganbieter beispielsweise aus China immer bessere Maschinen zu geringeren Kosten anbieten, muss der deutsche Maschinenbau seine Innovationskraft und -geschwindigkeit noch weiter erhöhen, um seine Technologieführerschaft zu behaupten", ist Ralf Sauter, Partner bei der Managementberatung Horváth & Partners und Experte für die Maschinen- und Anlagebaubranche, überzeugt. Eine gute Möglichkeit den neuen Herausforderungen zu begegnen sieht Hartmut Rauen, Mitglied der Hauptgeschäftsführung beim VDMA, in Innovationsnetzwerken, "um gemeinsam mit Kunden und Lieferanten passgenaue Lösungen zu entwickeln. Die Fähigkeit, Innovationsnetzwerke optimal zu bilden und zu managen, wird somit zu einem der zentralen Erfolgsfaktoren für die Unternehmen in einem globalisierten Markt."
Kein Wunder also, dass 90 Prozent der Unternehmen aus dem Maschinenbau ihre Aktivitäten in Netzwerken rund um die Forschung und Entwicklung künftig verstärken wollen. Dies ist ein Ergebnis einer aktuellen Studie, die die Managementberatung Horváth & Partners und das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School in Zusammenarbeit mit dem Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) durchgeführt und an der sich über 200 Unternehmen beteiligt haben.
Management der Innovationsnetzwerke muss verbessert werden
"Um mit den neuen Netzwerken Erfolg zu haben, müssen die Maschinenbauer diese allerdings deutlich besser managen als sie dies bislang tun", betont Ronald Gleich, Professor an der EBS Business School und wissenschaftlicher Leiter der Studie. Denn in den aktuellen Netzwerken werden den Studienergebnissen zufolge die selbst gesteckten und am häufigsten genannten Ziele "Generierung vorwettbewerblicher Forschungsergebnisse", "Einbeziehung ergänzender Kompetenzen" und "Verkürzung der Entwicklungszeit" jeweils von weniger als 20 Prozent der Unternehmen vollständig erreicht. Und auch weitere Hauptziele, wie die Erhöhung der Entwicklungsqualität oder die Reduktion des Entwicklungsrisikos erreichen die befragten Unternehmen ihrer eigenen Einschätzung nach nur selten. "Die aktuelle Studie zeigt damit einmal mehr, dass Innovationsnetzwerke keine Selbstläufer sind", betont Wirtschaftsprofessor Gleich. Für ihren Erfolg müssen die Unternehmen die Netzwerke aktiv steuern und am besten wie längerfristige Projekte managen."
Harmonie und klare Aufgabenverteilung fördern den Netzwerkerfolg
Trotz des insgesamt eher geringen Zielerreichungsgrades gibt es aber auch im Maschinenbau erfolgreiche Netzwerke. Zentrale Erfolgsfaktoren bei diesen sind Harmonie und Allokation von Aufgaben und Ressourcen, wie aus der Studie hervorgeht. Das bedeutet, dass zwischen den Teilnehmern einerseits eine hohe Kompromissbereitschaft und eine ausgewogene Machtverteilung herrschen sollte und es keine oder nur geringe Rivalitäten geben darf. Andererseits müssen die Aufgaben zwischen den Partnern klar verteilt und auf die jeweiligen Unternehmenskompetenzen abgestimmt sein. Jeder muss wissen, wann er was zum Netzwerk beizutragen hat und dies auch als verbindlich ansehen. "Diese Erkenntnisse erscheinen zwar zunächst recht banal, in der Praxis zeigt sich aber, dass diese naheliegenden Erfolgsfaktoren oft nicht konsequent genug verfolgt und die Hauptziele deshalb nicht erreicht werden", betont Managementberater Sauter. Damit die Unternehmen mit Innovationsnetzwerken erfolgreich sind, sollte es den Studienergebnissen zufolge zudem einen Kooperationsvertrag sowie regelmäßige Netzwerksitzungen mit Fortschrittsberichten geben. Eine Reihe bewährter Projektmanagement-Methoden können zudem auch für die Planung und Steuerung von Innovationsnetzwerken genutzt werden.
Unternehmen, die an erfolgreichen Innovationsnetzwerken beteiligt waren, bestätigen diese zentralen Erfolgsfaktoren: "Wichtig sind natürlich Vertrauen und Offenheit der Partner untereinander. Voraussetzung hierfür ist, dass das Wettbewerbsdenken bei der Arbeit im Netzwerk zurückgestellt wird", sagt Herbert Kraibühler, Technik-Geschäftsführer bei der ARBURG GmbH + Co. KG. Und Manfred Jurkewitz, Leiter Forschung und Entwicklung bei der Heidelberger Druckmaschinen AG, fügt hinzu: "Erfolgreich ist ein Netzwerk dann, wenn wir uns alle als Partner sehen." Er bestätigt zudem die große Bedeutung der Allokationsfunktion: "Das Wichtigste sind die Aufgabenpakete und Meilensteine, inklusive der geplanten Kosten sowie die Bewertung des Projektfortschritts."
Über das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship und die EBS Business School
Das Department of Innovation Management and Entrepreneurship (IME) ist eines von sechs Departments der EBS Business School und wird von Prof. Dr. Ronald Gleich als Head of Department geleitet. Mit seinem Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) ist das IME eine der größten Forschungseinrichtungen Deutschlands in den Feldern Innovationsmanagement und Entrepreneurship. Das SIIE betreibt mit mehr als 55 Mitarbeitern praxisorientierte Forschung, Lehre und Weiterbildung.
Die EBS Business School bildet, als Pionier der deutschen Business Schools, seit 1971 künftige Führungspersönlichkeiten mit internationaler Perspektive aus. Als eine der renommiertesten Betriebswirtschaftlichen Fakultäten des Landes steht sie für wissenschaftliche Exzellenz in Forschung und Lehre, Innovation und Unternehmergeist. Forschung und Studium werden stetig ausgebaut, aktualisiert und internationalisiert. Im Verständnis der EBS bedeutet Leadership mehr als Gewinnmaximierung und Shareholder Value. Sie legt großen Wert darauf, dass die Studierenden ihre Persönlichkeit entwickeln können, soziale Verantwortung übernehmen, ethisch handeln, nachhaltig und werteorientiert entscheiden.
