Feldkirchen, 26.05.2009 – Wirtschaftliche Krisenzeiten sind meist auch Zeiten der strategischen Besinnung: Was sind unsere Kernkompetenzen, womit können wir unseren Kunden unverwechselbaren Nutzen stiften, wie werden unsere Produkte oder Dienstleistungen vom Markt wahrgenommen? Das gilt auch für die HR-Abteilungen der Unternehmen und Organisationen. Auch sie sehen sich gerade in den konjunkturell schwierigen Zeiten aufgefordert, ihren strategischen Beitrag für den Erfolg und die Weiterentwicklung der Gesamtorganisation klarer herauszuarbeiten, also eine HR-Strategie zu entwickeln, die einen messbaren Beitrag zur strategischen Entwicklung der Gesamtorganisation leistet. Gelingt dies nicht, nimmt gerade in der Krise der Druck auf eine Kostensenkung im vermeintlichen "Overhead-Bereich" massiv zu.
Eine aktuelle Studie von Capgemini (HR-Barometer 2009) belegt, was den meisten Praktikern schon lange klar ist: In fast allen größeren Unternehmen wird eine HR-Strategie als wesentlich angesehen, ihre Umsetzung scheitert jedoch häufig an handwerklichen Projektmanagement-Fehlern sowie fehlender Erfolgskontrolle bzw. fehlender klarer Zielsetzung.
„In der Praxis treffen wir häufig auf Personalbereiche, die Ihren Tätigkeitsschwerpunkt auf Personaladministration und Personalentwicklung eingeschränkt sehen. Dies sind zwar wesentliche Aufgaben, ein strategischer Beitrag zum Unternehmenserfolg ist darüber aber in den seltensten Fällen nachweisbar. Unmittelbaren Bezug zum Unternehmenserfolg hat dagegen die strategische Aufgabe, das jeweils benötigte Personal in seiner qualitativen und quantitativen Ausprägung flexibel und wirtschaftlich effizient bereitzustellen“ meint Dr. Burkhard Scherf, Geschäftsführender Partner der Unternehmensberatung Dr. Scherf Schütt & Zander.
Der strategische Beitrag besteht darin, dass Personalkosten flexibel an die Auftragslage angepasst werden können. Hierfür muss die HR-Abteilung die notwendigen Rahmenbedingungen in Form von Betriebsvereinbarung für flexible Arbeitszeiten und deren Steuerung zur Verfügung stellen. „Oft beschränken sich die Personalabteilungen jedoch auf flexible Arbeitszeiten in Form einer Gleitzeit. Wesentlich wichtiger ist es dabei aber, die notwendigen Mechanismen bzw. Prozesse zur bedarfsorientierten Steuerung der Personalkapazität ebenfalls bereit zu stellen“, so Dr. Burkhard Scherf.
Für die wirtschaftliche Steuerung des Personaleinsatzes genügt nicht die Existenz eines Zeitkontos. Neben einer Zeitkontensystematik, die außer einem Kurzzeitkonto auch ein Beschäftigungssicherungs- und Lebensarbeitszeitkonto beinhaltet, benötigt es ein klares Regelwerk, wie Zeiten auf diesen Konten auf- oder abgebaut werden. Darüber hinaus ist ein Planungs- und Controlling-Verfahren für den Arbeitszeitverbrauch zu etablieren.
Ein Planungsprozess, der es ermöglicht, Personalbedarfe zu prognostizieren, Mitarbeiter auf dieser Basis flexibel einzuplanen und durch Controlling-Maßnahmen ergänzt wird, liefert folgende Ergebnisse:
• Verbesserte Arbeitszeitproduktivität (Leistungseinheiten je eingesetzter Arbeitsstunde)
• Einhaltung definierter Relationen zwischen Marktnachfrage und Entwicklung der Zeitkonten der Mitarbeiter
• Reduktion der marktzyklisch bedingten Anpassungskosten des Personalbestandes (und damit auch mehr Arbeitsplatzsicherheit für die Mitarbeiter)
• Verbesserung der Servicelevel gegenüber den Kunden (als Ausfluss der Sicherung des quantitativ und qualitativ bemessenen Personalbedarfs)
„Durch die Möglichkeit, die Personalkapazität flexibel an den Bedarf anzupassen, können mit überschaubarem Aufwand Personalkostensenkungen von 5% und mehr erreicht werden, so dass die Projektamortisation meistens innerhalb eines Jahres möglich ist“ weiß der Unternehmensberater aus seinem Erfahrungsschatz zu berichten. „Dies ist die konkreteste tatsächlich funktionierende Möglichkeit für einen HR-Bereich, einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.“
Eine aktuelle Studie von Capgemini (HR-Barometer 2009) belegt, was den meisten Praktikern schon lange klar ist: In fast allen größeren Unternehmen wird eine HR-Strategie als wesentlich angesehen, ihre Umsetzung scheitert jedoch häufig an handwerklichen Projektmanagement-Fehlern sowie fehlender Erfolgskontrolle bzw. fehlender klarer Zielsetzung.
„In der Praxis treffen wir häufig auf Personalbereiche, die Ihren Tätigkeitsschwerpunkt auf Personaladministration und Personalentwicklung eingeschränkt sehen. Dies sind zwar wesentliche Aufgaben, ein strategischer Beitrag zum Unternehmenserfolg ist darüber aber in den seltensten Fällen nachweisbar. Unmittelbaren Bezug zum Unternehmenserfolg hat dagegen die strategische Aufgabe, das jeweils benötigte Personal in seiner qualitativen und quantitativen Ausprägung flexibel und wirtschaftlich effizient bereitzustellen“ meint Dr. Burkhard Scherf, Geschäftsführender Partner der Unternehmensberatung Dr. Scherf Schütt & Zander.
Der strategische Beitrag besteht darin, dass Personalkosten flexibel an die Auftragslage angepasst werden können. Hierfür muss die HR-Abteilung die notwendigen Rahmenbedingungen in Form von Betriebsvereinbarung für flexible Arbeitszeiten und deren Steuerung zur Verfügung stellen. „Oft beschränken sich die Personalabteilungen jedoch auf flexible Arbeitszeiten in Form einer Gleitzeit. Wesentlich wichtiger ist es dabei aber, die notwendigen Mechanismen bzw. Prozesse zur bedarfsorientierten Steuerung der Personalkapazität ebenfalls bereit zu stellen“, so Dr. Burkhard Scherf.
Für die wirtschaftliche Steuerung des Personaleinsatzes genügt nicht die Existenz eines Zeitkontos. Neben einer Zeitkontensystematik, die außer einem Kurzzeitkonto auch ein Beschäftigungssicherungs- und Lebensarbeitszeitkonto beinhaltet, benötigt es ein klares Regelwerk, wie Zeiten auf diesen Konten auf- oder abgebaut werden. Darüber hinaus ist ein Planungs- und Controlling-Verfahren für den Arbeitszeitverbrauch zu etablieren.
Ein Planungsprozess, der es ermöglicht, Personalbedarfe zu prognostizieren, Mitarbeiter auf dieser Basis flexibel einzuplanen und durch Controlling-Maßnahmen ergänzt wird, liefert folgende Ergebnisse:
• Verbesserte Arbeitszeitproduktivität (Leistungseinheiten je eingesetzter Arbeitsstunde)
• Einhaltung definierter Relationen zwischen Marktnachfrage und Entwicklung der Zeitkonten der Mitarbeiter
• Reduktion der marktzyklisch bedingten Anpassungskosten des Personalbestandes (und damit auch mehr Arbeitsplatzsicherheit für die Mitarbeiter)
• Verbesserung der Servicelevel gegenüber den Kunden (als Ausfluss der Sicherung des quantitativ und qualitativ bemessenen Personalbedarfs)
„Durch die Möglichkeit, die Personalkapazität flexibel an den Bedarf anzupassen, können mit überschaubarem Aufwand Personalkostensenkungen von 5% und mehr erreicht werden, so dass die Projektamortisation meistens innerhalb eines Jahres möglich ist“ weiß der Unternehmensberater aus seinem Erfahrungsschatz zu berichten. „Dies ist die konkreteste tatsächlich funktionierende Möglichkeit für einen HR-Bereich, einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.“
