Projektorientierte Arbeitsweisen in Unternehmen und Organisationen zu etablieren und effizient sowie effektiv zu gestalten, ist eine der zentralen Aufgaben von Project Management Offices (PMOs). Entsprechend schneiden Unternehmen, die ein PMO installiert haben, bei den Einflussfaktoren für Projektfortschritt besser ab als Unternehmen, die nicht über diese Instanz verfügen, erklärt Bop Sandrino-Arndt, Experte für projektorientierte Unternehmensführung, im Projektmanagement-Gespräch mit Can Do. „Im Idealfall bilden PMOs eine organisatorische Befähigungsinstanz, die die Mitarbeiter in die Lage versetzt, neue Handlungsalternativen zu erkennen und diese sinnvoll in die Organisation zu tragen“, betont er. Es gehe darum, eine „organisationale Kompetenz“ in den Unternehmen aufzubauen.
Akzeptanz als wesentlicher Erfolgsfaktor
„Ein PMO dient der dauerhaften Institutionalisierung von Projektmanagement in Unternehmen, indem es strategische, operative und organisatorische Elemente miteinander verbindet und Hilfestellung leistet“, führt Bop Sandrino-Arndt im Interview mit dem Hersteller von Projektmanagement-Software weiter aus. Mit einer transparenten Kommunikation könne vermieden werden, dass das PMO als „polizeiliche Kontrollinstanz“ wahrgenommen wird. Akzeptanz innerhalb des Unternehmens – also sowohl die Zustimmung der Führungsebene als auch die Anerkennung der Projektbeteiligten – seien entscheidend für den Erfolg und Misserfolg eines PMO, so der Mitherausgeber des „Handbuch Project Management Office“.
Multiprojektmanagement, Programm- und Projektportfoliomangement
Der Wirkungskreis von Project Management Offices überschreitet immer häufiger das rein operative Projektmanagement. „Dass das Know-how von PMOs zunehmend auch in den Bereichen Multiprojektmanagement, Programm- und Projektportfoliomanagement gefragt ist, weist darauf hin, dass PMOs zukünftig noch stärker an der Umsetzung von Unternehmensstrategien beteiligt sein werden“, analysiert Bop Sandrino-Arndt, stellvertretender Leiter des Instituts für angewandte Organisationsentwicklung gGmbH (ifanO). Dabei gehe es nicht darum, dem Topmanagement Kompetenzen zu entziehen, sondern durch die Unterstützung der PMOs eine Steigerung des Mehrwerts des gesamten Unternehmens zu erzielen.
Über Bop Sandrino-Arndt
Bop Sandrino-Arndt ist stellvertretender Leiter des Forschungsinstituts für angewandte Organisationsentwicklung gGmbH (www.ifano.de) und Initiator der europäischen PMO-Maturity-Studie (www.pmo-studie.de). Seit rund 15 Jahren ist der diplomierte Wirtschaftsinformatiker im Bereich des Projektgeschäfts tätig, zuletzt als Practice Leader „IT-Governance & Strategy“ bei der maxence business consulting GmbH (www.maxence.de). Im Jahr 2004 absolvierte er den „Master of Business Adminstration“ (MBA) in Corporate Finance und M&A an der Sorbonne Business School in Paris. Seit 2009 ist er nebenberuflich Lehrbeauftragter für projektorientierte Unternehmensführung an der Karlshochschule International University (www.karlshochschule.de).
Akzeptanz als wesentlicher Erfolgsfaktor
„Ein PMO dient der dauerhaften Institutionalisierung von Projektmanagement in Unternehmen, indem es strategische, operative und organisatorische Elemente miteinander verbindet und Hilfestellung leistet“, führt Bop Sandrino-Arndt im Interview mit dem Hersteller von Projektmanagement-Software weiter aus. Mit einer transparenten Kommunikation könne vermieden werden, dass das PMO als „polizeiliche Kontrollinstanz“ wahrgenommen wird. Akzeptanz innerhalb des Unternehmens – also sowohl die Zustimmung der Führungsebene als auch die Anerkennung der Projektbeteiligten – seien entscheidend für den Erfolg und Misserfolg eines PMO, so der Mitherausgeber des „Handbuch Project Management Office“.
Multiprojektmanagement, Programm- und Projektportfoliomangement
Der Wirkungskreis von Project Management Offices überschreitet immer häufiger das rein operative Projektmanagement. „Dass das Know-how von PMOs zunehmend auch in den Bereichen Multiprojektmanagement, Programm- und Projektportfoliomanagement gefragt ist, weist darauf hin, dass PMOs zukünftig noch stärker an der Umsetzung von Unternehmensstrategien beteiligt sein werden“, analysiert Bop Sandrino-Arndt, stellvertretender Leiter des Instituts für angewandte Organisationsentwicklung gGmbH (ifanO). Dabei gehe es nicht darum, dem Topmanagement Kompetenzen zu entziehen, sondern durch die Unterstützung der PMOs eine Steigerung des Mehrwerts des gesamten Unternehmens zu erzielen.
Über Bop Sandrino-Arndt
Bop Sandrino-Arndt ist stellvertretender Leiter des Forschungsinstituts für angewandte Organisationsentwicklung gGmbH (www.ifano.de) und Initiator der europäischen PMO-Maturity-Studie (www.pmo-studie.de). Seit rund 15 Jahren ist der diplomierte Wirtschaftsinformatiker im Bereich des Projektgeschäfts tätig, zuletzt als Practice Leader „IT-Governance & Strategy“ bei der maxence business consulting GmbH (www.maxence.de). Im Jahr 2004 absolvierte er den „Master of Business Adminstration“ (MBA) in Corporate Finance und M&A an der Sorbonne Business School in Paris. Seit 2009 ist er nebenberuflich Lehrbeauftragter für projektorientierte Unternehmensführung an der Karlshochschule International University (www.karlshochschule.de).
