Dr. Jörg Krauter hat eine Studie zu stressbedingtem Machtmissbrauch durch Führungskräfte durchgeführt. Die Ergebnisse sind alarmierend. Im Interview erklärt Krauter, warum Führungskräfte manchmal destruktiv agieren – und zeigt, was Unternehmen tun können, um dem entgegenzuwirken.
Wie verbreitet ist Machtmissbrauch durch Führungskräfte, Herr Krauter?
JÖRG KRAUTER: Leider sehr verbreitet. Das gilt insbesondere für ungewollten Machtmissbrauch – also für Situationen, in denen Führungskräfte ihre Machtposition missbrauchen, obwohl das eigentlich gar nicht zu ihrem Selbstverständnis passt.
Woran liegt das?
KRAUTER: Ganz einfach: Führungskräfte sind oft überfordert. Immer mehr Unternehmen wenden sich der New-Work-Kultur zu und versuchen, agile Mindsets zu entwickeln. Das kommt zwar bei den Mitarbeitern gut an ...
... flache Hierarchien, mehr Selbstverantwortung, weniger Bürokratie – das ist motivierend.
KRAUTER: Genau. Das Problem ist: Bei den Führungskräften sieht das oft anders aus.
Warum?
KRAUTER: 99 Prozent der heutigen Führungskräfte sind in einem traditionell-hierarchischen Führungsverständnis geschult worden, das der New-Work-Philosophie diametral widerspricht. Das ist eine Katastrophe: Denn diese Führungskräfte haben extreme Probleme, sich in ihre Rollen einzufinden. Die Folge: Stress, Überforderung – und nicht selten ein Missbrauch der Machtposition.
Welchen Schaden richtet das an?
KRAUTER: Dazu gibt es jede Menge Studien. Der Gallup Engagement Index von 2018 zum Beispiel beziffert den Schaden, den schlechte und überforderte Chefs in Deutschland verursachen, auf jährlich rund 103 Milliarden Euro. Aber ich würde tippen, dass die tatsächliche Summe deutlich höher liegt – und kontinuierlich wächst.
Was genau meinen Sie mit Machtmissbrauch?
KRAUTER: Stellen Sie sich vor, eine Führungskraft verweigert einem Mitarbeiter eine verdiente Belohnung – und zwar aus Eigennutz. Oder stellen Sie sich vor, eine Führungskraft maßregelt einen Mitarbeiter für einen Fehler, den sie selbst begangen hat. Oder sie schließt einen Mitarbeiter aus einem Entscheidungsfindungsprozess aus, einfach, weil sie ihn nicht mag. All das sind Beispiele für Machtmissbrauch durch Führungskräfte.
Eine Führungskraft, die so handelt, ist doch schlicht fehlbesetzt!
KRAUTER: Grundsätzlich – ja. Wenn wir davon ausgehen, dass sie dieses Verhalten absichtlich und ohne Zwang an den Tag legt, dann ist sie ungeeignet. Ein bisschen schwieriger wird’s allerdings, wenn der Machtmissbrauch ungewollt ist.
Ungewollter Machtmissbrauch – was meinen Sie damit?
KRAUTER: Es kommt vor, dass eigentlich smarte, kluge Führungskräfte irrational agieren und ihre Macht missbrauchen. Zum Beispiel, weil sie sich in einer akuten Stresssituation befinden. Diese Fälle von Machtmissbrauch nenne ich ungewollt oder fahrlässig, weil die Führungskraft hier spontan und irrational agiert – und in einer Weise, die ihrem eigentlichen Wertsystem widerspricht.
Und Sie gehen davon aus, dass das viele Führungskräfte betrifft.
KRAUTER: Wahrscheinlich sogar die meisten. Mehr als zwei Drittel der Befragten in meiner Studie haben gesagt: Ich bin überzeugt, dass der laufende Wandel in der Arbeitswelt direkte und negative Konsequenzen für mich haben wird. Wenn Sie zusätzlich wissen, dass jede fünfte Führungskraft schon jetzt über wiederkehrende Belastungssymptome klagt und quasi schon Burnout-gefährdet ist, dann wird klar, dass Stress und Belastungen unter Führungskräften enorm sind.
Was kann der Einzelne tun, um sich zu schützen?
KRAUTER: In den Unternehmen wird schon seit geraumer Zeit einiges gemacht. Führungskräfte lernen, auf ihre Gesundheit zu achten und Auszeiten zu nehmen, sie lernen Entspannungstechniken und besuchen Kurse zu Zeitmanagement und so weiter. So wertvoll diese Ansätze auch sind – sie scheinen das eigentliche Problem nicht hinreichend zu lösen. Deshalb möchte ich einen Schritt weiter gehen. Ich schlage zwei Maßnahmen vor: Erstens, kontinuierliche Begleitung und Reflexion durch einen Coach, Trainer oder Mentor, und zweitens systematisches Trainieren der individuellen Situationswahrnehmung.
Das müssen Sie erklären!
KRAUTER: Klar – zum ersten Punkt: Ich glaube, dass diese Probleme ziemlich fundamental sind und deshalb auch auf einer grundsätzlichen Ebene beantwortet werden müssen. Ich muss mich als Führungskraft ernsthaft hinterfragen und für mich selbst herausfinden, ob ich eigentlich bereit bin, in dieser neuen Arbeitswelt Führungsverantwortung zu tragen. Passt das zu mir? Das ist eine grundsätzliche Frage. Das ist nicht mit einem Vormittags-Workshop zu „Agilem Feedback“ erledigt. Wenn ich aber bereit bin, mit einem Coach oder Mentor in diese Selbstreflexion zu gehen, dann werde ich da mit neuer Resilienz herauskommen.
Und die Situationswahrnehmung?
KRAUTER: Das ist praktischer. „Situational awareness“ ist ein Konzept, das im militärischen Bereich und im Sport gut erforscht ist: Indem ich meine Wahrnehmung einer gegebenen Situation verbessere, erhöhe ich mein Handlungspotenzial. Flapsig ausgedrückt: Umso mehr ich sehe, desto mehr kann ich tun. Ein Fußball-Torwart muss zum Beispiel imstande sein, zwei bis drei Züge voraus zu denken, um die korrekten Entscheidungen zu treffen – geht er aus dem Tor oder nicht? Solche Skills sind trainierbar. Und das kann ungemein helfen. Das braucht es, um nicht ungewollt in destruktive Handlungsmuster zu verfallen.
Sie empfehlen also Coaching und Training zur situational awareness ...
KRAUTER: ... das sind zumindest die zwei konkreten Maßnahmen. Grundsätzlich gilt natürlich auch: Jedes Unternehmen muss eine Kultur schaffen, in der konstruktive Machtausübung gefordert und destruktive Machtausübung geächtet ist. Das ist allerdings eine gesamtorganisationale Aufgabe und keine, die der Einzelne lösen könnte. Hier müssen alle ran.
Hier finden Sie die ganze Studie von Jörg Krauter.
Wie verbreitet ist Machtmissbrauch durch Führungskräfte, Herr Krauter?
JÖRG KRAUTER: Leider sehr verbreitet. Das gilt insbesondere für ungewollten Machtmissbrauch – also für Situationen, in denen Führungskräfte ihre Machtposition missbrauchen, obwohl das eigentlich gar nicht zu ihrem Selbstverständnis passt.
Woran liegt das?
KRAUTER: Ganz einfach: Führungskräfte sind oft überfordert. Immer mehr Unternehmen wenden sich der New-Work-Kultur zu und versuchen, agile Mindsets zu entwickeln. Das kommt zwar bei den Mitarbeitern gut an ...
... flache Hierarchien, mehr Selbstverantwortung, weniger Bürokratie – das ist motivierend.
KRAUTER: Genau. Das Problem ist: Bei den Führungskräften sieht das oft anders aus.
Warum?
KRAUTER: 99 Prozent der heutigen Führungskräfte sind in einem traditionell-hierarchischen Führungsverständnis geschult worden, das der New-Work-Philosophie diametral widerspricht. Das ist eine Katastrophe: Denn diese Führungskräfte haben extreme Probleme, sich in ihre Rollen einzufinden. Die Folge: Stress, Überforderung – und nicht selten ein Missbrauch der Machtposition.
Welchen Schaden richtet das an?
KRAUTER: Dazu gibt es jede Menge Studien. Der Gallup Engagement Index von 2018 zum Beispiel beziffert den Schaden, den schlechte und überforderte Chefs in Deutschland verursachen, auf jährlich rund 103 Milliarden Euro. Aber ich würde tippen, dass die tatsächliche Summe deutlich höher liegt – und kontinuierlich wächst.
Was genau meinen Sie mit Machtmissbrauch?
KRAUTER: Stellen Sie sich vor, eine Führungskraft verweigert einem Mitarbeiter eine verdiente Belohnung – und zwar aus Eigennutz. Oder stellen Sie sich vor, eine Führungskraft maßregelt einen Mitarbeiter für einen Fehler, den sie selbst begangen hat. Oder sie schließt einen Mitarbeiter aus einem Entscheidungsfindungsprozess aus, einfach, weil sie ihn nicht mag. All das sind Beispiele für Machtmissbrauch durch Führungskräfte.
Eine Führungskraft, die so handelt, ist doch schlicht fehlbesetzt!
KRAUTER: Grundsätzlich – ja. Wenn wir davon ausgehen, dass sie dieses Verhalten absichtlich und ohne Zwang an den Tag legt, dann ist sie ungeeignet. Ein bisschen schwieriger wird’s allerdings, wenn der Machtmissbrauch ungewollt ist.
Ungewollter Machtmissbrauch – was meinen Sie damit?
KRAUTER: Es kommt vor, dass eigentlich smarte, kluge Führungskräfte irrational agieren und ihre Macht missbrauchen. Zum Beispiel, weil sie sich in einer akuten Stresssituation befinden. Diese Fälle von Machtmissbrauch nenne ich ungewollt oder fahrlässig, weil die Führungskraft hier spontan und irrational agiert – und in einer Weise, die ihrem eigentlichen Wertsystem widerspricht.
Und Sie gehen davon aus, dass das viele Führungskräfte betrifft.
KRAUTER: Wahrscheinlich sogar die meisten. Mehr als zwei Drittel der Befragten in meiner Studie haben gesagt: Ich bin überzeugt, dass der laufende Wandel in der Arbeitswelt direkte und negative Konsequenzen für mich haben wird. Wenn Sie zusätzlich wissen, dass jede fünfte Führungskraft schon jetzt über wiederkehrende Belastungssymptome klagt und quasi schon Burnout-gefährdet ist, dann wird klar, dass Stress und Belastungen unter Führungskräften enorm sind.
Was kann der Einzelne tun, um sich zu schützen?
KRAUTER: In den Unternehmen wird schon seit geraumer Zeit einiges gemacht. Führungskräfte lernen, auf ihre Gesundheit zu achten und Auszeiten zu nehmen, sie lernen Entspannungstechniken und besuchen Kurse zu Zeitmanagement und so weiter. So wertvoll diese Ansätze auch sind – sie scheinen das eigentliche Problem nicht hinreichend zu lösen. Deshalb möchte ich einen Schritt weiter gehen. Ich schlage zwei Maßnahmen vor: Erstens, kontinuierliche Begleitung und Reflexion durch einen Coach, Trainer oder Mentor, und zweitens systematisches Trainieren der individuellen Situationswahrnehmung.
Das müssen Sie erklären!
KRAUTER: Klar – zum ersten Punkt: Ich glaube, dass diese Probleme ziemlich fundamental sind und deshalb auch auf einer grundsätzlichen Ebene beantwortet werden müssen. Ich muss mich als Führungskraft ernsthaft hinterfragen und für mich selbst herausfinden, ob ich eigentlich bereit bin, in dieser neuen Arbeitswelt Führungsverantwortung zu tragen. Passt das zu mir? Das ist eine grundsätzliche Frage. Das ist nicht mit einem Vormittags-Workshop zu „Agilem Feedback“ erledigt. Wenn ich aber bereit bin, mit einem Coach oder Mentor in diese Selbstreflexion zu gehen, dann werde ich da mit neuer Resilienz herauskommen.
Und die Situationswahrnehmung?
KRAUTER: Das ist praktischer. „Situational awareness“ ist ein Konzept, das im militärischen Bereich und im Sport gut erforscht ist: Indem ich meine Wahrnehmung einer gegebenen Situation verbessere, erhöhe ich mein Handlungspotenzial. Flapsig ausgedrückt: Umso mehr ich sehe, desto mehr kann ich tun. Ein Fußball-Torwart muss zum Beispiel imstande sein, zwei bis drei Züge voraus zu denken, um die korrekten Entscheidungen zu treffen – geht er aus dem Tor oder nicht? Solche Skills sind trainierbar. Und das kann ungemein helfen. Das braucht es, um nicht ungewollt in destruktive Handlungsmuster zu verfallen.
Sie empfehlen also Coaching und Training zur situational awareness ...
KRAUTER: ... das sind zumindest die zwei konkreten Maßnahmen. Grundsätzlich gilt natürlich auch: Jedes Unternehmen muss eine Kultur schaffen, in der konstruktive Machtausübung gefordert und destruktive Machtausübung geächtet ist. Das ist allerdings eine gesamtorganisationale Aufgabe und keine, die der Einzelne lösen könnte. Hier müssen alle ran.
Hier finden Sie die ganze Studie von Jörg Krauter.
