Haben wir etwa die falschen Unternehmenslenker, die nur noch auf Finanzkennzahlen fixiert sind? Sitzen in unseren mittleren Unternehmensetagen mehr Verwalter als innovative Gestalter? Wie offen und lernbereit sind unsere Manager wirklich, um die „agile Organisation“ der Zukunft aufzubauen?
Die Welt ändert sich rasant - das ist nichts Neues. Apple wird inzwischen mangelnde Innovationsfähigkeit vorgeworfen, Firmen wie Snapchat, die noch keinen Euro Gewinn verzeichnet haben, sammeln riesige Investorengelder ein, Staatsanwaltschaften müssen Prozesse platzen lassen, da sie mit den riesigen Datenmengen nicht mehr zurechtkommen. Das sind nur einige Meldungen, die Strömungen unserer Zeit bestätigen.
Wer heute etwas UNTERNEHMEN will, fährt ins Silicon Valley, kopiert die neuesten Trends, sucht nach Investoren in Berlin, die Samwer-Brüder lassen grüßen. Und was macht der Rest der Republik: Mit Investitionen wird so zögerlich umgegangen, dass die EZB negative Zinsen auf geparktes Kapital der Banken erhebt, damit diese gezwungen werden, Kredite an Unternehmen zu vergeben, um schließlich die Investitionstätigkeit und damit die Konjunktur im alten Europa anzukurbeln. Doch was machen die Unternehmen ihrerseits? Sie investieren trotzdem nicht, die Investitionsrate geht seit Jahren kontinuierlich zurück. Stattdessen werden Rekorddividenden ausgeschüttet - was soll man auch sonst mit dem ganzen Geld machen, so freut es wenigstens die Aktionäre.
Also noch einmal die Fragen: Haben wir etwa die falschen Unternehmenslenker, die nur noch auf Finanzkennzahlen fixiert sind? Sitzen in unseren mittleren Unternehmensetagen mehr Verwalter als innovative Gestalter? Wie offen und lernbereit sind unsere Manager wirklich, um die „agile Organisation“ der Zukunft aufzubauen?
Damit sind wir bei des Pudel’s Kern: Der Lernfähigkeit oder Lernbeweglichkeit oder Lernagilität unserer Führungskräfte und Mitarbeitenden. Wie wir in einer anderen Notiz schon zur Diskussion gestellt haben, bestehen Auswahl- und Beförderungssysteme großteils immer noch aus Methoden, die vor allem aktuelle Kompetenzen von Führungskräften messen. Diese resultieren oft aus bisher gemachten Erfahrungen. Das ist prinzipiell nicht falsch, aber leider nur ein (unzureichender) Prädiktor hinsichtlich hoher Komplexität und rasanter Geschwindigkeit im heutigen Wirtschaftsleben.
In einer Studie des Korn Ferry Institute (Lewis 2013, kann bei uns bezogen werden) hinsichtlich Leistung und Lernagilität von Managern in unterschiedlichen Unternehmen, konnte nachgewiesen werden, dass die Profitabilität der Unternehmen mit den lernagilsten Top-Managern um 25% höher lag als bei den Vergleichsunternehmen. Fairerweise muss hier angemerkt werden, dass das Korn Ferry Institute schon seit Jahren Forschungen in Sachen „learning agilities“ betreibt und man ja bei aller Wissenschaftlichkeit dann meist doch das findet, wonach man sucht. Aber das ist ein anderes Thema.
Das Korn Ferry Institute macht Lernagilität an fünf Dimensionen fest (Swisher & Dai 2013): Mentale Agilität, menschliche Agilität, Veränderungsagilität, Ergebnisagilität und Selbstreflexion. Das Interessante an diesem Konzept sind jedoch nicht die Dimensionen per se, die finden Sie auch bei anderen Kompetenzmodellen. Interessant ist der Fokus auf die Agilität, also in welchem Ausmaß jemand in der Lage ist, innerhalb der genannten Dimensionen beweglich und lernfähig zu sein, und das nicht nur im zarten Studentenalter, sondern insbesondere als „gestandene“ Führungskraft, die manchmal nur allzu gerne glaubt zu wissen, wie die Welt funktioniert.
Bestehenden Personalsysteme und Ihre Führungskräfte sollten auch deshalb hinsichtlich „Agilität“ überprüft werden. Es wird für das Überleben Ihres Unternehmens mitentscheidend sein.
Ingo Kallenbach, Reflect | Strategische Personalentwicklung
http://blog.reflect-beratung.de
Die Welt ändert sich rasant - das ist nichts Neues. Apple wird inzwischen mangelnde Innovationsfähigkeit vorgeworfen, Firmen wie Snapchat, die noch keinen Euro Gewinn verzeichnet haben, sammeln riesige Investorengelder ein, Staatsanwaltschaften müssen Prozesse platzen lassen, da sie mit den riesigen Datenmengen nicht mehr zurechtkommen. Das sind nur einige Meldungen, die Strömungen unserer Zeit bestätigen.
Wer heute etwas UNTERNEHMEN will, fährt ins Silicon Valley, kopiert die neuesten Trends, sucht nach Investoren in Berlin, die Samwer-Brüder lassen grüßen. Und was macht der Rest der Republik: Mit Investitionen wird so zögerlich umgegangen, dass die EZB negative Zinsen auf geparktes Kapital der Banken erhebt, damit diese gezwungen werden, Kredite an Unternehmen zu vergeben, um schließlich die Investitionstätigkeit und damit die Konjunktur im alten Europa anzukurbeln. Doch was machen die Unternehmen ihrerseits? Sie investieren trotzdem nicht, die Investitionsrate geht seit Jahren kontinuierlich zurück. Stattdessen werden Rekorddividenden ausgeschüttet - was soll man auch sonst mit dem ganzen Geld machen, so freut es wenigstens die Aktionäre.
Also noch einmal die Fragen: Haben wir etwa die falschen Unternehmenslenker, die nur noch auf Finanzkennzahlen fixiert sind? Sitzen in unseren mittleren Unternehmensetagen mehr Verwalter als innovative Gestalter? Wie offen und lernbereit sind unsere Manager wirklich, um die „agile Organisation“ der Zukunft aufzubauen?
Damit sind wir bei des Pudel’s Kern: Der Lernfähigkeit oder Lernbeweglichkeit oder Lernagilität unserer Führungskräfte und Mitarbeitenden. Wie wir in einer anderen Notiz schon zur Diskussion gestellt haben, bestehen Auswahl- und Beförderungssysteme großteils immer noch aus Methoden, die vor allem aktuelle Kompetenzen von Führungskräften messen. Diese resultieren oft aus bisher gemachten Erfahrungen. Das ist prinzipiell nicht falsch, aber leider nur ein (unzureichender) Prädiktor hinsichtlich hoher Komplexität und rasanter Geschwindigkeit im heutigen Wirtschaftsleben.
In einer Studie des Korn Ferry Institute (Lewis 2013, kann bei uns bezogen werden) hinsichtlich Leistung und Lernagilität von Managern in unterschiedlichen Unternehmen, konnte nachgewiesen werden, dass die Profitabilität der Unternehmen mit den lernagilsten Top-Managern um 25% höher lag als bei den Vergleichsunternehmen. Fairerweise muss hier angemerkt werden, dass das Korn Ferry Institute schon seit Jahren Forschungen in Sachen „learning agilities“ betreibt und man ja bei aller Wissenschaftlichkeit dann meist doch das findet, wonach man sucht. Aber das ist ein anderes Thema.
Das Korn Ferry Institute macht Lernagilität an fünf Dimensionen fest (Swisher & Dai 2013): Mentale Agilität, menschliche Agilität, Veränderungsagilität, Ergebnisagilität und Selbstreflexion. Das Interessante an diesem Konzept sind jedoch nicht die Dimensionen per se, die finden Sie auch bei anderen Kompetenzmodellen. Interessant ist der Fokus auf die Agilität, also in welchem Ausmaß jemand in der Lage ist, innerhalb der genannten Dimensionen beweglich und lernfähig zu sein, und das nicht nur im zarten Studentenalter, sondern insbesondere als „gestandene“ Führungskraft, die manchmal nur allzu gerne glaubt zu wissen, wie die Welt funktioniert.
Bestehenden Personalsysteme und Ihre Führungskräfte sollten auch deshalb hinsichtlich „Agilität“ überprüft werden. Es wird für das Überleben Ihres Unternehmens mitentscheidend sein.
Ingo Kallenbach, Reflect | Strategische Personalentwicklung
http://blog.reflect-beratung.de
