Planview®, führender unabhängiger Anbieter von unternehmensweiten Portfolio-Management-Lösungen, hat die Ergebnisse einer Umfrage zum Thema PMO 2.0 vorgestellt. In der Studie wird die Rolle des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Büros (PMO) in stark wissensbasierten, technologischen Unternehmen und Unternehmensbereichen analysiert.
Das PMO hat inzwischen Aufgaben in wichtigen Bereichen des Managements übernommen, bestätigt die Studie. 68 Prozent aller Teilnehmer nutzen das PMO für das strategische Management und für die Budgetplanung ihrer Organisationen. War das PMO nach traditionellem Verständnis noch ganz auf das Projektmanagement ausgerichtet, so haben heute bereits mehr als 60 Prozent der Befragten ihrem PMO ein breiteres Spektrum von Aufgaben übergeben. Dabei hat sich gezeigt, dass PMO-Teams umso effektiver arbeiten, je ausgereifter die Geschäftsprozesse in ihrem Unternehmen sind. Als größtes Hindernis auf dem Weg zu Verbesserungen im operativen Bereich haben sich politische Spannungen zwischen den Abteilungen und so genanntes Silo-Verhalten von Gruppen erwiesen, übrigens ganz unabhängig von der Prozessreife. Gefragt wurde außerdem nach den PMO-Planungen für dieses und nächstes Jahr. Hier liegen die Schwerpunkte auf dem Reporting, der Analytik und auf Dashboard Tools. 61 Prozent sahen hier die Priorität für die kommenden Monate.
Tätigkeitsbereiche und Organisationsstruktur
Das herkömmliche PMO-Modell mit Fokussierung auf Projektmanagement ist heute nur noch bei einer Minderheit von Unternehmen vorherrschend. Mehr als 60 Prozent der PMOs bestätigen ein breiteres Verantwortungsspektrum. Sie übernehmen jede Art von Planungstätigkeit sowie Ressourcenmanagement, operativen Support und vielfältige Business-Management-Services.
Entsprechend hochrangig ist inzwischen die organisatorische Eingliederung innerhalb des Unternehmens. 55 Prozent berichten direkt an die Geschäftsführung. 25 Prozent der PMOs fungieren bereits als Enterprise PMO. Sie sind Katalysator für unternehmensweite Verbesserungsprozesse.
Operative Herausforderungen und Prozessreifegrade
Die Teilnehmer der Befragung bewerteten und gewichteten ferner die Relevanz von 33 operativen Problemen aus vier Kategorien für ihr Unternehmen: organisatorische, prozessbedingte, technische und situationsabhängige Herausforderungen. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer sah im politischen Taktieren von Abteilungen und in der organisatorischen Abschottung die ärgerlichsten Hindernisse auf dem Weg zu einer höheren operativen Performanz. Doch die Befragung hat auch gezeigt, dass die negativen Einflüsse umso schwächer ausfallen, je ausgeprägter die Prozessreife ist und je performanter das PMO arbeitet.
Schlüsselinitiativen für das Jahr 2009
Viele Unternehmen gehen davon aus, dass das PMO sich im Lauf der kommenden Jahre kontinuierlich weiterentwickeln wird. Die Teilnehmer wurden gefragt, welche Neuerungen für das PMO im kommenden Jahr geplant sind. Im Folgenden die fünf wichtigsten Initiativen:
1. Reporting/ Analytik/ Dashboards
2. Verbesserungen der zentralen Geschäftsprozesse
3. Aktualisierung der wichtigsten Applikationen und Technologien
4. Erweiterung des PMO-Aufgabenbereiches in Richtung strategischer Support
5. Automatisierung von Geschäftsprozessen
Terry Doerscher, Chief Process Architect bei Planview, zu den Ergebnissen der Umfrage: „Das PMO hat ein enormes Potenzial, wenn es darum geht, einen positiven Beitrag zur Effizienz und Effektivität einer Organisation zu erbringen. Die Studie hat aber auch gezeigt, dass das bloße Vorhandensein eines PMO noch keine Garantie ist, effizienter zu werden. Aus den Umfrageergebnissen lassen sich allgemeine Trends und eine Vielzahl von Empfehlungen ableiten. Das darf jedoch nicht dazu führen, die sehr spezifische Situation jedes einzelnen Unternehmens zu vernachlässigen. Kulturelle Unterschiede, das besondere Umfeld und die Geschäftsziele, Reifegrade und sehr viele weitere Einflussfaktoren müssen bedacht werden. Ein erfolgreiches, auf die eigenen Anforderungen ausgerichtetes PMO ist immer das Ergebnis eigener, spezifischer Anstrengungen.“
Methodik
Durchgeführt wurde die Umfrage vom unabhängigen Marktforschungsinstitut OpenSky Research. Mit über 450 Teilnehmern repräsentiert die Studie einen Querschnitt der PMOs in den verschiedensten Branchen weltweit (die Untersuchung umfasste aber primär amerikanische – meist aber global tätige – Unternehmen). Terry Doerscher, Chief Process Architect bei Planview, wurde bei der Analyse der Daten von Guernsey Research undweiteren Fachleuten unterstützt.
Interessenten können den vollständigen Report kostenlos bei Peter Bernard (pbernard@planview.com) anfordern.
Das PMO hat inzwischen Aufgaben in wichtigen Bereichen des Managements übernommen, bestätigt die Studie. 68 Prozent aller Teilnehmer nutzen das PMO für das strategische Management und für die Budgetplanung ihrer Organisationen. War das PMO nach traditionellem Verständnis noch ganz auf das Projektmanagement ausgerichtet, so haben heute bereits mehr als 60 Prozent der Befragten ihrem PMO ein breiteres Spektrum von Aufgaben übergeben. Dabei hat sich gezeigt, dass PMO-Teams umso effektiver arbeiten, je ausgereifter die Geschäftsprozesse in ihrem Unternehmen sind. Als größtes Hindernis auf dem Weg zu Verbesserungen im operativen Bereich haben sich politische Spannungen zwischen den Abteilungen und so genanntes Silo-Verhalten von Gruppen erwiesen, übrigens ganz unabhängig von der Prozessreife. Gefragt wurde außerdem nach den PMO-Planungen für dieses und nächstes Jahr. Hier liegen die Schwerpunkte auf dem Reporting, der Analytik und auf Dashboard Tools. 61 Prozent sahen hier die Priorität für die kommenden Monate.
Tätigkeitsbereiche und Organisationsstruktur
Das herkömmliche PMO-Modell mit Fokussierung auf Projektmanagement ist heute nur noch bei einer Minderheit von Unternehmen vorherrschend. Mehr als 60 Prozent der PMOs bestätigen ein breiteres Verantwortungsspektrum. Sie übernehmen jede Art von Planungstätigkeit sowie Ressourcenmanagement, operativen Support und vielfältige Business-Management-Services.
Entsprechend hochrangig ist inzwischen die organisatorische Eingliederung innerhalb des Unternehmens. 55 Prozent berichten direkt an die Geschäftsführung. 25 Prozent der PMOs fungieren bereits als Enterprise PMO. Sie sind Katalysator für unternehmensweite Verbesserungsprozesse.
Operative Herausforderungen und Prozessreifegrade
Die Teilnehmer der Befragung bewerteten und gewichteten ferner die Relevanz von 33 operativen Problemen aus vier Kategorien für ihr Unternehmen: organisatorische, prozessbedingte, technische und situationsabhängige Herausforderungen. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer sah im politischen Taktieren von Abteilungen und in der organisatorischen Abschottung die ärgerlichsten Hindernisse auf dem Weg zu einer höheren operativen Performanz. Doch die Befragung hat auch gezeigt, dass die negativen Einflüsse umso schwächer ausfallen, je ausgeprägter die Prozessreife ist und je performanter das PMO arbeitet.
Schlüsselinitiativen für das Jahr 2009
Viele Unternehmen gehen davon aus, dass das PMO sich im Lauf der kommenden Jahre kontinuierlich weiterentwickeln wird. Die Teilnehmer wurden gefragt, welche Neuerungen für das PMO im kommenden Jahr geplant sind. Im Folgenden die fünf wichtigsten Initiativen:
1. Reporting/ Analytik/ Dashboards
2. Verbesserungen der zentralen Geschäftsprozesse
3. Aktualisierung der wichtigsten Applikationen und Technologien
4. Erweiterung des PMO-Aufgabenbereiches in Richtung strategischer Support
5. Automatisierung von Geschäftsprozessen
Terry Doerscher, Chief Process Architect bei Planview, zu den Ergebnissen der Umfrage: „Das PMO hat ein enormes Potenzial, wenn es darum geht, einen positiven Beitrag zur Effizienz und Effektivität einer Organisation zu erbringen. Die Studie hat aber auch gezeigt, dass das bloße Vorhandensein eines PMO noch keine Garantie ist, effizienter zu werden. Aus den Umfrageergebnissen lassen sich allgemeine Trends und eine Vielzahl von Empfehlungen ableiten. Das darf jedoch nicht dazu führen, die sehr spezifische Situation jedes einzelnen Unternehmens zu vernachlässigen. Kulturelle Unterschiede, das besondere Umfeld und die Geschäftsziele, Reifegrade und sehr viele weitere Einflussfaktoren müssen bedacht werden. Ein erfolgreiches, auf die eigenen Anforderungen ausgerichtetes PMO ist immer das Ergebnis eigener, spezifischer Anstrengungen.“
Methodik
Durchgeführt wurde die Umfrage vom unabhängigen Marktforschungsinstitut OpenSky Research. Mit über 450 Teilnehmern repräsentiert die Studie einen Querschnitt der PMOs in den verschiedensten Branchen weltweit (die Untersuchung umfasste aber primär amerikanische – meist aber global tätige – Unternehmen). Terry Doerscher, Chief Process Architect bei Planview, wurde bei der Analyse der Daten von Guernsey Research undweiteren Fachleuten unterstützt.
Interessenten können den vollständigen Report kostenlos bei Peter Bernard (pbernard@planview.com) anfordern.
