Organisationswerte und Kompetenzen

Organisationswerte und Kompetenzen gezielt entwickeln

(PresseBox) ( Koblenz, )

Veränderungsprojekte, die nur auf die Ausformulierung von hehren Leitbildern und Grundsätzen beruhen, können allein keine Veränderung auslösen. Die Mitarbeiter sehen, dass auf die proklamierten Wertelisten keine Taten folgen und es macht sich Zynismus breit. Deshalb schaden solche Kulturinitiativen oft mehr, als dass sie nutzen. Die Anpassung des Systems „Organisation “ erfordert deshalb ganzheitliche Konzepte, die nicht einseitige, isolierte Lösungen anstreben.

Organisationales Werte- und Kompetenzmanagement ist ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess mit dem Ziel, die organisationalen Werte und damit die Organisationskultur sowie die Kompetenzen der Mitarbeiter in dem sozialen System Organisation von innen heraus zu optimieren, damit die strategischen Unternehmensziele erreicht werden.

Das unternehmensweite Werte- und Kompetenzmanagement leitet sich direkt aus den strategischen Anforderungen ab. Deshalb kommt der oberen Führungsebene eine zentrale Bedeutung als Initiator und Begleiter von Prozessen des Werte- und Kompetenzaufbaus in der Organisation zu.

Obere Führung - organisationale Werte- und Kompetenzmanager

Das Top-Management initiiert das organisationsweite Werte- und Kompetenzmanagement und sichert den Rahmen für eine erfolgreiche Umsetzung. Gleichzeitig macht es die hohe Bedeutung der Werte und Kompetenzen für den Erfolg der agilen Organisation deutlich.

Im Einzelnen werden diese Bereiche definiert:

  • Die Strategievorgaben machen deutlich, welche Ziele die Organisation mittel- und langfristig erreichen will und welche grundlegenden Anforderungen sich daraus für die organisationalen Werte und die Kompetenzen der Mitarbeiter aus Sicht der oberen Leitung ergeben.
  • Die Prozessvorgaben begrenzen die relevanten Anwendungsbereiche und damit das Entstehen organisationaler Werte. Es ist deshalb zu definieren:
    • Welche Themenbereiche sollen für die Werte- und Kompetenz-Entwicklungsprozesse bevorzugt gewählt werden?
    • Welche „Spielregeln“ sind bei diesen Prozessen grundsätzlich einzuhalten?
  • Die Kommunikationsvorgaben legen fest, wie die Kommunikation der organisationalen Werte und der Kompetenzanforderungen in der Organisation grundsätzlich erfolgen soll.

Im nächsten Schritt hat die Geschäftsführung die Aufgabe zu lösen, die notwendige Struktur für ein systematisches organisationales Werte- und Kompetenzmanagement zu schaffen. Dafür müssen ausreichende personelle, technische und räumliche sowie finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.

Die obere Führung hat eine Signalfunktion für die Werte- und Kompetenzentwicklungs-Prozesse auf allen Ebenen. Führungskräfte handeln nicht einfach, sie inszenieren ihr Handeln und versehen es mit Deutungs- und Regieanweisungen. Das Ziel ist dabei, dass die obere Leitung möglichst viele Anlässe zur Kommunikation mit den Mitarbeitern nutzt, um organisationale Werte und die Kompetenzanforderungen zu thematisieren, und ihr eigenes Handeln danach ausrichten.

Werte- und Kompetenzmanagement-Team

Großflächige Veränderungsprojekte in den Bildungsabteilungen der Organisationen versanden häufig in der Alltagsroutine, weil sich die Beteiligten mehr mit dem Abbau von Widerständen als mit Veränderungen des eigenen Handelns und dem Aufbau innovativer Entwicklungssysteme beschäftigen. Die Erfahrungen in Praxisprojekten zeigen, dass die Veränderung bestehender Bildungsabteilungen deshalb meist viel zu lange dauert.

Deshalb empfehlen wir, neben der bestehenden Bildungsabteilung ein Werte- und Kompetenzmanagement-Team zu schaffen, das in einer schlanken Start-up-Struktur mit einem agilen Mindset und agilen Methoden ein grundlegend neues Geschäftsmodell der betrieblichen Bildung entwickelt und erprobt.

Wenn sich die neue Konzeption dann in der Praxis bewährt hat und Akzeptanz aufgebaut wurde, kann mit einem überschaubaren Risiko dieses Modell in einem flächendeckenden Veränderungsprozess auf den gesamten Bildungsbereich des Unternehmens übertragen werden.

Diese „Beiboot-Strategie“ kann im Bereich des Werte- und Kompetenzmanagements wie folgt gestaltet werden. Die Unternehmensleitung schafft für diesen Bereich die Struktur eines systematischen Werte- und Kompetenzmanagements, indem personelle, technische und räumliche sowie finanzielle Ressourcen für dieses agile „Start-up-Projekt“ zur Verfügung gestellt werden. Sie installiert ein Werte- und Kompetenzmanagement-Team, das als Motor der Neugestaltung eingerichtet wird, das die Strategie für diesen ausgewählten Bereich definiert und einen Prozess zur Entwicklung und Erprobung eines innovativen Entwicklungssystems definiert.

Das Werte- und Kompetenzmanagement-Team agiert als Motor des gezielten Wertewandels und der Kompetenzentwicklung, das die Strategie des Werte- und Kompetenzmanagements definiert und einen unternehmensweiten Prozess zur gezielten Entwicklung der Werte und Kompetenzen initiiert (siehe Abbildung 1).

Mit dieser Struktur soll ein dynamischer Prozess der laufenden organisationalen Werte- und Kompetenzentwicklung ermöglicht werden. Insbesondere sind folgende Bereiche zu gestalten:

  • Definition der Ziele
  • Gestaltung neuer Kernprozesse
  • Festlegung der Kommunikationsstrukturen

Die obere Leitung der Organisation definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Werte- und Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen. Die organisationale Werteentwicklung und die Verbesserung der Performanz der Unternehmung erfordern einen regelmäßigen kommunikativen Austausch zwischen der oberen Organisationsleitung und den Mitgliedern des Werte- und Kompetenzmanagement-Teams.

Das Werte- und Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten Organisationswerte bzw. Organisationskultur sowie der organisationalen Kompetenzen bzw. Kernkompetenzen
  • Analyse und Bewertung der aktuellen Organisationswerte (Ist-Werte) und der gewünschten Werte sowie der Kompetenzen auf Organisationsebene
  • Steuerung der Prozesse zur Definition der organisationalen Soll-Werte und -Kompetenzen
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die abgeleiteten Entwicklungs-Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Learning Experience Ecosystem
  • Initiierung einer agilen Entwicklungskultur mit dem Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der Führungskräfte als Wertemanager ihrer Teams und Mitarbeiter
  • Initiierung der Werte- und Kompetenzentwicklung auf Teamebene, z. B. über Korridorthemen
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der Lernbegleiter und Learning Professionals
  • Initiierung des Aufbaus von Werten, Kompetenzen und Performanz auf individueller Ebene
  • Begleitung der Veränderungsprozesse sowie der Entwicklungsprozesse, z. B. über Pilotprojekte
  • Evaluation und laufende Optimierung der Entwicklungsarrangements

Unternehmensweiter Kommunikationsprozess

Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg des Kompetenz-, Werte- und Kulturentwicklungs-Projektes ist eine hohe, organisationsweite Transparenz über

  • die Bedeutung des Werte- und Kultur- sowie Kompetenzmanagements auf allen Ebenen für die Organisation,
  • die Ziele des individuellen, des teambezogenen und des organisationalen Werte- und Kompetenzmanagements,
  • die definierten Rahmenbedingungen der Entwicklungs-Prozesse,
  • das Zustandekommen dieser Anforderungen,
  • die Struktur für ein systematisches organisationales Wertemanagement,
  • die jeweiligen Prozesse des Werte- und Kompetenzmanagements auf den einzelnen Ebenen,
  • die Kommunikation und Dokumentation der Ergebnisse (vgl. Erpenbeck, Sauter 2018)

Dabei ist es eine wesentliche Anforderung, allen Mitarbeitern und Führungskräften die Möglichkeit zu geben, sich über die Antworten auf diese Fragen zu informieren und ihre eigene Sicht, ihre Erwartungen oder Befürchtungen, einzubringen und über alle Hierarchieebenen zu diskutieren. Hierfür schlagen wir den in Abbildung 2 skizzierten Kommunikationsprozess vor.

In einem mehrmonatigen digital gestützten Kommunikationsprozess wird ein organisationsweiter Austausch über die interkulturellen Werte und Kompetenzen auf individueller, teambezogener und organisationaler Ebene sowie das Werte- und Kompetenzmodell ermöglicht. Anschließend werden die Ergebnisse aus diesen Erörterungen in einem mehrtägigen Workshop mit bis zu 30 Teilnehmer zu einer Mission zusammen führt. Im Rahmen dieses Kommunikationsprozesses können alle Mitarbeiter den Prozess des interkulturellen Werte- und Kompetenzmanagements verfolgen und sich selbst aktiv in die Diskussions- und Entscheidungsprozesse einbringen.

In einem Workshop werden die wesentlichen Erkenntnisse des Kommunikationskonzeptes zusammengefasst. Dabei werden vor allem folgende Ergebnisse formuliert:

  • Mission des Werte- und Kompetenzmanagements in der Organisation
  • Anforderungen an das Werte- und Kompetenzmanagement-System
  • Bewertung der vorgestellten Ideen, Systeme und Anpassungsvorschläge
  • Ideen zur weiteren Gestaltung des Werte- und Kompetenzmanagement-Systems
  • Empfehlungen für die Gestaltung der Werte- und Kompetenzmanagement-Prozesse auf allen Ebenen

Das Werte- und Kompetenzmanagement-Team definiert zum Ende des Workshops in Abstimmung mit den Teilnehmern und der Geschäftsführung Korridorthemen (Schwerpunktthemen) im Werte- und Kompetenzbereich der Organisation, die von besonderer Bedeutung für die Organisation sind. Mit dem Begriff des Korridorthemas soll zum Ausdruck kommen, dass eine gemeinsame Marschrichtung, gleichsam wie auf einem Gang, von oben nach unten durchgesetzt wird. In diesem Gang gibt es Türen, durch die die einzelnen Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Probleme in den Korridor einbringen und bearbeiten können (siehe Abbildung 3).

Die einzelnen Geschäftsbereiche und Teams entwickeln in kollaborativen Prozessen deshalb Handlungsraster für ihren zukünftigen Umgang mit diesen Herausforderungen in ihrer Praxis. Die Ergebnisse der einzelnen Entwicklungsprozesse werden jeweils in Netzwerk-Communities präsentiert und diskutiert. Damit entwickelt sich ein hierarchieübergreifendes Werte- und Kompetenz-Netzwerk, das die Mitarbeiter für die neuen Anforderungen an ihre interkulturellen Kompetenzen und Werte sensibilisiert.

Die einzelnen Teams und Geschäftsbereiche handeln nunmehr nach ihren neuen Handlungsrastern und reflektieren regelmäßig über ihre Erfahrungen. Sie bringen ihre Erkenntnisse jeweils in die unternehmensweite Kommunikation mit ein, so dass die Organisation als Ganzes lernen kann und sich im Laufe der Zeit ein gemeinsames Verständnis für den Umgang mit interkulturellen Herausforderungen ergibt. Damit entwickelt sich ein hierarchieübergreifendes Werte-Netzwerk.

In regelmäßigen Bar-Camps erhalten alle Mitarbeiter die Gelegenheit, ihre individuellen Fragestellungen offen zu diskutieren.

Ein Bar-Camp (Unkonferenz, Nicht-Konferenz) ist ein offenes Treffen mit einer Vielzahl paralleler, offener Workshops mit jeweils bis zu 60 Minuten Dauer, deren Themen von den Teilnehmern, die damit als „Teilgeber“ fungieren, vorgeschlagen und moderiert werden. Jeder Mitwirkende kann selber entscheiden, ob er überhaupt mitmacht, ob er nur passiv zuhört oder sich aktiv einbringt. Damit handelt jeder gesteuert von seinen derzeitigen eigenen Interessen. Es treffen sich deshalb in diesen Formaten nur motivierte Mitarbeiter. Dies ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren. Ein weiterer ist der Umgang miteinander auf gleicher Augenhöhe. Da es keinen inhaltlich Bestimmenden gibt, fehlt die übliche hierarchische Rollenverteilung. Jeder kann sich mit seiner Perspektive und damit mit seinen Herausforderungen einbringen.

Die Themen können beispielsweise Vorschläge, Thesen oder Erfahrungsberichte im interkulturellen Kontext, aber auch einfach offene Fragen sein. Meist werden mehrere „Sessions“ nacheinander angeboten, so dass im Verlauf eines Tages eine große Breite an Themen behandelt werden kann. In den Workshops übernimmt ein weiterer Teilnehmer die Dokumentation der wesentlichen Diskussionspunkte, z. B. in einem Workpad oder Wiki, so dass jeder Mitarbeiter auch im Nachhinein die Diskussionen gezielt verfolgen kann.

Wir haben auch gute Erfahrungen mit Barcamps im Netz gemacht. Webcamps sind Barcamps, die in einem virtuellen Raum durchgeführt werden.

Die „Teilgeber” können dabei ihre Themenvorschläge schon vorab einbringen, so dass sich alle Beteiligten in Ruhe ein Bild machen können. Das Webcamp selbst läuft dann in einem gemeinsamen virtuellen Raum ab, aus dem man in die jeweiligen Sessionräume wechseln kann.

Kontakt

Orgabrain GmbH & Co. KG
New Work Solutions
T.: +49 26128757065
Email: info@orgabrain.com
http://www.orgabrain.com
 

Für die oben stehenden Pressemitteilungen, das angezeigte Event bzw. das Stellenangebot sowie für das angezeigte Bild- und Tonmaterial ist allein der jeweils angegebene Herausgeber (siehe Firmeninfo bei Klick auf Bild/Meldungstitel oder Firmeninfo rechte Spalte) verantwortlich. Dieser ist in der Regel auch Urheber der Pressetexte sowie der angehängten Bild-, Ton- und Informationsmaterialien.
Die Nutzung von hier veröffentlichten Informationen zur Eigeninformation und redaktionellen Weiterverarbeitung ist in der Regel kostenfrei. Bitte klären Sie vor einer Weiterverwendung urheberrechtliche Fragen mit dem angegebenen Herausgeber. Bei Veröffentlichung senden Sie bitte ein Belegexemplar an service@pressebox.de.