Noch verstehen einige Bauunternehmen ‚Einkauf' als reines Instrument zur Materialbeschaffung. Manche begreifen ihn aber auch als eine Aufgabe zur Kostensenkung - billiger, besser und schneller bereit zu stellen. Einkauf und Lieferanten eines Unternehmens sind entscheidende Hebel für die Unternehmensentwicklung. Ganz besonders, weil weiter steigende Materialkostenanteile in allen Baubereichen große Einsparpotenziale beim Einkauf ermöglichen. Wem es gelingt sie zu nutzen, der gewinnt einen erheblichen Wettbewerbsvorteil gegenüber seiner Konkurrenz.
Optimierung der Wertschöpfungskette
Die Herausforderungen nehmen ständig zu. Globalisierung, technologische Innovationen und stärkerer Kostendruck bedingen neue Lösungsansätze. Das strategische Denken im Bauunternehmen muss den Einkauf von Anfang an mit einbeziehen. Zu den klassischen Einkaufsaufgaben kommen dann zusätzliche Gestaltungsaufgaben hinzu. Konkret geht es darum, das Einkaufsnetzwerk sowie die Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen wertorientiert zu gestalten.
Der Leitgedanke ‚Value Sourcing' fasst alle Konzepte und Instrumente eines modernen Einkaufsmanagements zusammen, die zu einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenserfolgs führen können.
Einige Faktoren gilt es zu beachten.
Wertorientierung braucht anderes Einkaufsprogramm: Soll der Einkauf sein gesamtes Potenzial zur Wertsteigerung nutzen, ist die Ableitung eines geänderten Einkaufsprogramms unabdingbar. Ein solches Pogramm beinhaltet die Erfassung und Bewertung der Ausgangssituation. Mit der Positionierung der aktuellen Einkaufsleistung wird die Basis für differenzierte und realistische Einkaufsziele geschaffen.
Zielgröße Einkaufserfolg und nicht Einsparung: Das Einkaufsprogramm muss die anspruchsvolle Zielsetzung erfüllen, zwischen kurzfristigen Kostensenkungsmaßnahmen und mittel-/langfristigen Wertsteigerungsprogrammen zu balancieren. Als Zielgröße zur Steuerung von Einkaufsaktivitäten ist somit der Wert ´Einsparungen´ durch Erfolgsgrößen abzulösen. Der zu definierende Einkaufserfolg ergibt sich als Erreichungsgrad festgelegter Ziele, bestehend aus Kosten-, Qualitäts-, Zeit- und Innovationszielen - abzuleiten aus den Unternehmenszielen. Die einseitige Ausrichtung auf Einsparungen wird damit vermieden. Damit wird direkt die Forderung nach anderen Einkaufsstrategien aufgezeigt.
Nur differenzierte Einkaufsstrategien sind Erfolg versprechend. Es existiert keine ´one-fits-all´-Einkaufsstrategie. Den materialgruppenspezifischen Besonderheiten ist Rechnung zu tragen. Zwischen den Materialgruppen bestehende Interdependenzen sind zu berücksichtigen. Es geht es darum, die Bedeutung der Gestaltungsfelder und Einkaufshebel materialgruppenspezifisch zu bewerten und einen geeigneten Methoden- und Instrumenten-Mix zu erarbeiten.
Konsequente Leistungsmessung - Erfüllung der Kundenwünsche: Die Zielorientierung auf Einkaufserfolge erlaubt es, die Einkaufsleistung aus Sicht der ‚internen Kunden' zu bewerten. Das stößt einen kontinuierlichen Prozess an, mit dem sowohl die Wünsche dieser ‚internen Kunden' immer besser erfüllt werden können und der zugleich eine stetige Steigerung der Einkaufsleistung sicher stellt.
Frühzeitige Einbindung des Einkaufs: Werden die Einkäufer bereits frühzeitig in grundlegende Entscheidungsprozesse eingebunden, können sie als Spezialisten für Beschaffungsmärkte ihr Markt-Know-how einbringen. Dann ist es möglich, Lieferantenstrategien im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb zielgerichtet zu entwickeln und umzusetzen. Das schöpft die Einkaufspotenziale vollständig aus.
Einkaufsorganisation: Bei der Frage nach einer geeigneten Einkaufsorganisation sind die organisatorischen Grundmuster der Organisation (funktionale, divisionale oder Matrix-Organisation) und die Anforderungen einer der Wertschöpfungsstruktur angepassten, optimierten Organisation des Einkaufs aufeinander abzustimmen. Grundsätzlich ergeben sich zwei Gestaltungsoptionen: Zum einen kann der Einkauf als Schnittstelle zwischen allen innerbetrieblichen Wertschöpfungsprozessen und dem Beschaffungsmarkt eingeordnet werden (zentraler Einkauf). Er ist dann organisatorisch eigenständig und stellt eine eigene betriebliche Funktion dar. Zum anderen kann der Einkauf auch als organisatorisch eingebundener Teil jeder einzelnen Wertschöpfungskette (dezentraler oder divisionaler Einkauf) ausgestaltet werden. Diese Form einer wertorientierten Einkaufsorganisation erfordert weiter gehende Qualifikationen der Einkaufsmitarbeiter. Diese reichen von technischem Know-how über Führungs- und Durchsetzungsqualitäten bis hin zur Methodenkompetenz bezüglich moderner Einkaufstools wie Target Costing, Design to Cost und Einkaufs-/Projektcontrolling.
Wertorientiertes Lieferantenmanagement: Was für Materialgruppenstrategien gilt, ist in verstärktem Maße auch für Lieferantenstrategien wichtig. Sollen aus der Zusammenarbeit mit Lieferanten Werte geschaffen werden, sind differenzierte Ansätze notwendig. Man unterscheidet hier zwischen kostenorientierten bis hin zu proaktiven Maßnahmen des Lieferantenmanagements. Mit der Portfoliomethode der Einkaufspotenzialanalyse lässt sich die bestehende Lieferantenbasis abbilden. Das schafft die Basis, materialgruppenspezifische Lieferantenstrategien zu erarbeiten.
Fazit
Um die genannten Ziele zu erreichen, sind u.a. auch Controllinginstrumente und bestehende Kalkulationsmethoden zu erweitern. Nur dann ist die häufig noch anzutreffende reine Preisorientierung zu überwinden und man kann im Unternehmen zu verbesserten Entscheidungsgrundlagen finden.
Der Einkauf muss als Koordinator der Lieferantenbasis und als Prozessgestalter eine wichtige Rolle übernehmen. Diese Herausforderungen bedingen enge Abstimmungen mit der Kalkulation. Reine Preisvergleiche reichen nicht mehr aus - eine Orientierung an den Gesamtkosten (Total Cost of Ownership) ist notwendig.
In diesen Veränderungsprozess müssen Mitarbeiter aus allen betroffenen Wertschöpfungsbereichen integriert sein, nicht nur die aus dem Einkauf. Da sind Erfahrungen gefragt, wie sie die Anwendungsberater der Nemetschek Bausoftware GmbH in der täglichen Praxis mit ihren Kunden gesammelt haben. Zu all diesen Fragen und modernen effizienten Controllinginstrumenten zur nachhaltigen Realisierung solcher Einkaufserfolge - wie z.B. Zielkostenmanagement mit Lieferanten - geben sie ihr Wissen gern an Interessierte weiter.
Autor: Peter Grigo, Anwendungsberater der Nemetschek Bausoftware GmbH
Weitere Informationen --> www.bausoftware.de
Optimierung der Wertschöpfungskette
Die Herausforderungen nehmen ständig zu. Globalisierung, technologische Innovationen und stärkerer Kostendruck bedingen neue Lösungsansätze. Das strategische Denken im Bauunternehmen muss den Einkauf von Anfang an mit einbeziehen. Zu den klassischen Einkaufsaufgaben kommen dann zusätzliche Gestaltungsaufgaben hinzu. Konkret geht es darum, das Einkaufsnetzwerk sowie die Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen wertorientiert zu gestalten.
Der Leitgedanke ‚Value Sourcing' fasst alle Konzepte und Instrumente eines modernen Einkaufsmanagements zusammen, die zu einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenserfolgs führen können.
Einige Faktoren gilt es zu beachten.
Wertorientierung braucht anderes Einkaufsprogramm: Soll der Einkauf sein gesamtes Potenzial zur Wertsteigerung nutzen, ist die Ableitung eines geänderten Einkaufsprogramms unabdingbar. Ein solches Pogramm beinhaltet die Erfassung und Bewertung der Ausgangssituation. Mit der Positionierung der aktuellen Einkaufsleistung wird die Basis für differenzierte und realistische Einkaufsziele geschaffen.
Zielgröße Einkaufserfolg und nicht Einsparung: Das Einkaufsprogramm muss die anspruchsvolle Zielsetzung erfüllen, zwischen kurzfristigen Kostensenkungsmaßnahmen und mittel-/langfristigen Wertsteigerungsprogrammen zu balancieren. Als Zielgröße zur Steuerung von Einkaufsaktivitäten ist somit der Wert ´Einsparungen´ durch Erfolgsgrößen abzulösen. Der zu definierende Einkaufserfolg ergibt sich als Erreichungsgrad festgelegter Ziele, bestehend aus Kosten-, Qualitäts-, Zeit- und Innovationszielen - abzuleiten aus den Unternehmenszielen. Die einseitige Ausrichtung auf Einsparungen wird damit vermieden. Damit wird direkt die Forderung nach anderen Einkaufsstrategien aufgezeigt.
Nur differenzierte Einkaufsstrategien sind Erfolg versprechend. Es existiert keine ´one-fits-all´-Einkaufsstrategie. Den materialgruppenspezifischen Besonderheiten ist Rechnung zu tragen. Zwischen den Materialgruppen bestehende Interdependenzen sind zu berücksichtigen. Es geht es darum, die Bedeutung der Gestaltungsfelder und Einkaufshebel materialgruppenspezifisch zu bewerten und einen geeigneten Methoden- und Instrumenten-Mix zu erarbeiten.
Konsequente Leistungsmessung - Erfüllung der Kundenwünsche: Die Zielorientierung auf Einkaufserfolge erlaubt es, die Einkaufsleistung aus Sicht der ‚internen Kunden' zu bewerten. Das stößt einen kontinuierlichen Prozess an, mit dem sowohl die Wünsche dieser ‚internen Kunden' immer besser erfüllt werden können und der zugleich eine stetige Steigerung der Einkaufsleistung sicher stellt.
Frühzeitige Einbindung des Einkaufs: Werden die Einkäufer bereits frühzeitig in grundlegende Entscheidungsprozesse eingebunden, können sie als Spezialisten für Beschaffungsmärkte ihr Markt-Know-how einbringen. Dann ist es möglich, Lieferantenstrategien im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb zielgerichtet zu entwickeln und umzusetzen. Das schöpft die Einkaufspotenziale vollständig aus.
Einkaufsorganisation: Bei der Frage nach einer geeigneten Einkaufsorganisation sind die organisatorischen Grundmuster der Organisation (funktionale, divisionale oder Matrix-Organisation) und die Anforderungen einer der Wertschöpfungsstruktur angepassten, optimierten Organisation des Einkaufs aufeinander abzustimmen. Grundsätzlich ergeben sich zwei Gestaltungsoptionen: Zum einen kann der Einkauf als Schnittstelle zwischen allen innerbetrieblichen Wertschöpfungsprozessen und dem Beschaffungsmarkt eingeordnet werden (zentraler Einkauf). Er ist dann organisatorisch eigenständig und stellt eine eigene betriebliche Funktion dar. Zum anderen kann der Einkauf auch als organisatorisch eingebundener Teil jeder einzelnen Wertschöpfungskette (dezentraler oder divisionaler Einkauf) ausgestaltet werden. Diese Form einer wertorientierten Einkaufsorganisation erfordert weiter gehende Qualifikationen der Einkaufsmitarbeiter. Diese reichen von technischem Know-how über Führungs- und Durchsetzungsqualitäten bis hin zur Methodenkompetenz bezüglich moderner Einkaufstools wie Target Costing, Design to Cost und Einkaufs-/Projektcontrolling.
Wertorientiertes Lieferantenmanagement: Was für Materialgruppenstrategien gilt, ist in verstärktem Maße auch für Lieferantenstrategien wichtig. Sollen aus der Zusammenarbeit mit Lieferanten Werte geschaffen werden, sind differenzierte Ansätze notwendig. Man unterscheidet hier zwischen kostenorientierten bis hin zu proaktiven Maßnahmen des Lieferantenmanagements. Mit der Portfoliomethode der Einkaufspotenzialanalyse lässt sich die bestehende Lieferantenbasis abbilden. Das schafft die Basis, materialgruppenspezifische Lieferantenstrategien zu erarbeiten.
Fazit
Um die genannten Ziele zu erreichen, sind u.a. auch Controllinginstrumente und bestehende Kalkulationsmethoden zu erweitern. Nur dann ist die häufig noch anzutreffende reine Preisorientierung zu überwinden und man kann im Unternehmen zu verbesserten Entscheidungsgrundlagen finden.
Der Einkauf muss als Koordinator der Lieferantenbasis und als Prozessgestalter eine wichtige Rolle übernehmen. Diese Herausforderungen bedingen enge Abstimmungen mit der Kalkulation. Reine Preisvergleiche reichen nicht mehr aus - eine Orientierung an den Gesamtkosten (Total Cost of Ownership) ist notwendig.
In diesen Veränderungsprozess müssen Mitarbeiter aus allen betroffenen Wertschöpfungsbereichen integriert sein, nicht nur die aus dem Einkauf. Da sind Erfahrungen gefragt, wie sie die Anwendungsberater der Nemetschek Bausoftware GmbH in der täglichen Praxis mit ihren Kunden gesammelt haben. Zu all diesen Fragen und modernen effizienten Controllinginstrumenten zur nachhaltigen Realisierung solcher Einkaufserfolge - wie z.B. Zielkostenmanagement mit Lieferanten - geben sie ihr Wissen gern an Interessierte weiter.
Autor: Peter Grigo, Anwendungsberater der Nemetschek Bausoftware GmbH
Weitere Informationen --> www.bausoftware.de
