Unverfrorenes VW-Management oder Prozessdefekt - Was führte zum VW Supergau?

Kommentar von Karl Heinz Döppler - Herausgeber LEANmagazin.de

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Was ist passiert? Ein großer deutscher Automobilkonzern startet ein Entwicklungsprojekt für eine neue Motorenreihe. Zielmärkte und Spezifikation sind klar definiert. Nennen wir die zu entwickelnden Motoren: 1,2 TDI-, 1,6 TDI- und 2,0 TDI-Dieselmotoren, diese Motoren sollten die EURO-5-Norm erfüllen und sollten seit 2007 nach dem modularem Querbaukasten in verschiedene VW-Modellen weltweit eingebaut werden.

Da die Automobilindustrie seit Jahren großer Verfechter von LEAN-Methoden ist – allen voran die VW-Tochter Porsche – gehen wir davon aus, dass auch die VW-Motorenentwicklung nach der Lean-Philosophie arbeitet. Das bedeutet – nach klassischer Frontloading-Manier – eine möglichst exakte Erfassung der Kundenbedürfnisse. Im vorliegenden Fall heißt dies sicherlich auch die Einhaltung der amerikanischen Abgasnormen. Bei Einsatz entsprechender Methoden z.B. QFD sollte heutzutage die systematische Erfassung der Kundenwerte kein größeres Problem sein.

Gehen wir weiter davon aus, dass im Laufe der Entwicklung - durch welche Umstände auch immer - transparent wurde, dass die amerikanische Abgasnorm konstruktionsbedingt nicht einzuhalten ist!

Bei einer solch gravierenden Abweichung, es ist ja ein nicht unbedeutender Absatzmarkt gefährdet, muss es einen Eskalationspfad für die beteiligten Entwicklungsteams geben. Das heißt konkret, dass die entsprechenden Entscheider zu informieren und in eine mögliche Problemlösung mit einzubeziehen sind.

Auch ein „sich selbst steuerndes“, agil arbeitendes Softwareentwicklungsteam kommt üblicherweise nicht auf den Gedanken, eigenständig ohne konkrete Beauftragung ein Modul zu entwickeln, um konstruktionsbedingte Fehler oder Schwächen anderer Abteilungen auszumerzen und um gesetzliche Vorschriften zu umgehen.

Bei der „schlanken Entwicklung“ gibt es zwei Grundsätze, die unverrückbar sind:

1. Kundenorientierung
Um zu vermeiden, dass mit hoher Effizienz die „falschen Produkte“ entwickelt werden.
2. Transparenz
Um Fehler frühestmöglich zu erkennen und – mit legalen Mitteln - beheben zu können. Jeder Fehler ist Muda. Nicht jeder Fehler kostet Milliarden![/LIST]

Bei VW wurden wohl beide Lean-Grundsätze mit Füßen getreten und im wahrsten Sinne des Wortes sträflich vernachlässigt.

Ich bin seit mehr als 20 Jahren mit der Optimierung und Effizienzsteigerung von Entwicklungsprozessen - auch in großen Organisationen - beschäftigt, eine solche Ignoranz und Unverfrorenheit des technischen Managements ist mir bis dato noch nicht untergekommen.

Lean in Entwicklungsprozessen schafft Kundenorientierung und Transparenz, es liegt beim Management verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen!

Karl Heinz Döppler
Herausgeber LEANmagazin
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