von Stefan Volz
Seitdem die Welt durch die MIT Studie „The machine that changed the world" vor knapp 20 Jahren auf Toyota aufmerksam wurde, ist der Lean-Siegeszug nicht mehr aufzuhalten. Doch was steckt wirklich hinter diesem Begriff, der oft mit Schlankheitswahn gleichgesetzt wird?
Lean beinhaltet den Gedanken, Verschwendung zu vermeiden, die Durchlaufzeit zu verkürzen und die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Kann das wirklich schon alles gewesen sein, und warum gestaltet sich in der Praxis die Lean Einführung oftmals so schwierig?
Um diese Frage zu beantworten, sollte der Ursprung von Lean genauer untersucht werden. Lean wurde aufbauend auf den Thesen von Deming und Ford maßgeblich in Japan entwickelt. Welchen Einfluss hatte dabei die Japanische Kultur auf das, was wir mit Lean bezeichnen? Genau diese Frage stellte sich mir vor einigen Jahren und ich beschloss, der Antwort direkt in Japan auf den Grund zu gehen. Ich führte bei einem Maschinenbauunternehmen in Nagoya ein Kaizen-Projekt zur Produktivitätssteigerung durch. Während dieser Zeit konnte ich viele wertvolle, wenn auch subjektive Eindrücke der japanischen Arbeitsweise und Kultur sammeln.
Zu Beginn nahm ich zusammen mit dem Team wie gewohnt den Ist-Wertstrom auf und wir entwickelten, einen Soll- und Ideal-Wertstrom. Für mich war das Erreichen der Ziele durch diese Lean Methoden in greifbarer Nähe. Aber meine japanischen Kollegen schienen nicht zufrieden und setzten das Konzept nicht um. Die Gründe blieben für mich zunächst unklar.
Meine Kollegen verhielten sich in vielen Situationen gänzlich anders als es zu erwarten war. Beispielsweise wurde in keinem Meeting eine Entscheidung getroffen, es wurden keine Aufgaben verteilt, es gab keinen Widerspruch, das Wort „Nein" fiel kein einziges Mal, ebenso wie der Begriff „Lean". Besonders interessant war für mich das Beobachten bestimmter Verhaltensweisen, von denen ich nachfolgend drei beschreiben möchte:
1. Harmoniestreben
Der Harmoniebegriff steht in völligem Gegensatz zu unserem. Während sich im Westen der Begriff auf das Gerechtigkeitsempfinden des Individuums stützt, steht er in Japan für die freiwillige Anpassung und die Identifikation des Einzelnen mit einer Gruppe. Die Harmonie entsteht nicht zu Letzt daraus, dass die innerste Gefühlswelt im Arbeitsalltag verborgen gehalten wird. Gefühlsausbrüche, Streitgespräche, Ermahnungen und offene Widersprüche fehlen völlig. Jeder nimmt sich zurück und versucht, sich den Kollegen gegenüber respektvoll und zuvorkommend zu verhalten. Das spiegelt sich besonders in vielen symbolischen Gesten wider. So wurde aufgrund des hervorragenden Ergebnisses im Vorjahr dem Werksleiter ein neuer Firmenwagen überstellt. Aus Respekt vor seinen Mitarbeitern, denen er diesen Erfolg zu verdanken hatte und die nur eine kleine Gewinnbeteiligung erhielten, entschied er, den Werkswagen auf dem Firmenparkplatz stehen zu lassen und nicht mit ihm zu fahren.
2. Vollendungsstreben
Das Streben nach Perfektion ist eng mit der Selbstreflektion verbunden. Erst durch Erkennen und Eingestehen von Fehlern kann Verbesserung erfolgen. Die Selbstreflektion ist ein wichtiges Element in der japanischen Arbeitswelt, um kontinuierlich zu lernen. Japaner hinterfragen ebenso selbstkritisch Erfolge wie Misserfolge. Die gewonnen Erkenntnisse werden offen mit den Kollegen geteilt, um diese vor Fehlern zu bewahren.
Die Verknüpfung des Fehlerbegriffes mit dem Begriff der Schuld fehlt hingegen völlig. Vielmehr werden Fehler als Lernchance betrachtet. Beim Auftreten von Fehlern schämen sich die Betroffenen, auch aus Angst Ihre Kollegen enttäuscht zu haben. Bei Zwischenfällen in der Produktion dauerte es nur einige Momente bis die zuständige Produktionsleitung direkt vor Ort war. Die Führungskräfte bekamen einen roten Kopf und waren von Scham erfüllt, weil sie es versäumt hatten, die Mitarbeiter vor Schwierigkeiten zu bewahren.
3. Einbeziehungsstreben
Bedingt durch den Wunsch nach Harmonie hat sich in Japan eine Art der Entscheidungsfindung entwickelt, die in drastischem Gegensatz zu der unseren steht. Um niemanden zu brüskieren, erfolgt zuerst die Konsensbildung und danach die Entscheidung. Dabei werden Vorschläge zunächst in Kleingruppen diskutiert und an weitere Abteilungen weitergeleitet. Damit jeder Mitarbeiter den Vorschlag unterstützen kann, darf jeder Kollege anonym Abänderungen vornehmen. Der Verbesserungsvorschlag reift solange im Unternehmen bis der Konsens eine breite Basis gefunden hat. Erst danach wird er der entscheidenden Instanz vorgelegt. Dieser Vorgang ist oft langwierig und schwer zu durchschauen. Dafür birgt er entscheidende Vorteile in sich. Die Japaner beginnen zuerst mit der Vorbereitung der Umsetzung und entscheiden dann. Dadurch wird die Umsetzungsphase stark vereinfacht und verkürzt.
Nachdem ich diese Elemente der Japanischen Kultur nach und nach kennengelernt hatte, begann ich mit dem Projekt erneut. Dieses Mal mit einem weitaus geringeren Fokus auf die Methoden. Zuerst wurde begonnen, die komplizierten Montageschritte grundlegend zu verstehen und anschließend bis ins kleinste Detail zu hinterfragen. Eine Lösung musste danach nicht mehr gefunden werden, denn durch das detaillierte Prozesswissen entstand diese nahezu von selbst. Jetzt war es wichtig, nicht vorschnell die gefundene Lösung umzusetzen, um sich damit in den Vordergrund zu stellen, sondern den Werkern den richtigen Weg zu weisen. Durch intensives Coaching und Workshops konnten die Produktionsmitarbeiter ihre eigenen Lösungen entwickeln. Sämtliche Erfolgserlebnisse wurden ihnen überlassen, während man sich bei Misserfolgen schützend vor sie stellte. Das Ergebnis war eine enorme Steigerung der Produktivität. Doch der größte Erfolg des Projektes war die Generierung eines nachhaltigen Wettbewerbsfaktors: Eine befähigte Belegschaft, die aus eigener Kraft die Vermeidung von Verschwendung weiter vorantrieb, die Durchlaufzeit weiter verkürzte und die Bedürfnisse des Kunden auch in Zukunft erfüllen konnte.
Der Artikel ist unter http://www.leanmagazin.de abrufbar.
Der Autor:
Stefan Volz konnte in internationalen Projekten vom Maschinenbau bis hin zur Bauindustrie neue Lean Methoden entwickeln und Produktionssysteme umsetzen. Dieser Text ist ein Extrakt aus einem Buch über den Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und Lean Management, an dem der Autor momentan arbeitet.
Seitdem die Welt durch die MIT Studie „The machine that changed the world" vor knapp 20 Jahren auf Toyota aufmerksam wurde, ist der Lean-Siegeszug nicht mehr aufzuhalten. Doch was steckt wirklich hinter diesem Begriff, der oft mit Schlankheitswahn gleichgesetzt wird?
Lean beinhaltet den Gedanken, Verschwendung zu vermeiden, die Durchlaufzeit zu verkürzen und die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Kann das wirklich schon alles gewesen sein, und warum gestaltet sich in der Praxis die Lean Einführung oftmals so schwierig?
Um diese Frage zu beantworten, sollte der Ursprung von Lean genauer untersucht werden. Lean wurde aufbauend auf den Thesen von Deming und Ford maßgeblich in Japan entwickelt. Welchen Einfluss hatte dabei die Japanische Kultur auf das, was wir mit Lean bezeichnen? Genau diese Frage stellte sich mir vor einigen Jahren und ich beschloss, der Antwort direkt in Japan auf den Grund zu gehen. Ich führte bei einem Maschinenbauunternehmen in Nagoya ein Kaizen-Projekt zur Produktivitätssteigerung durch. Während dieser Zeit konnte ich viele wertvolle, wenn auch subjektive Eindrücke der japanischen Arbeitsweise und Kultur sammeln.
Zu Beginn nahm ich zusammen mit dem Team wie gewohnt den Ist-Wertstrom auf und wir entwickelten, einen Soll- und Ideal-Wertstrom. Für mich war das Erreichen der Ziele durch diese Lean Methoden in greifbarer Nähe. Aber meine japanischen Kollegen schienen nicht zufrieden und setzten das Konzept nicht um. Die Gründe blieben für mich zunächst unklar.
Meine Kollegen verhielten sich in vielen Situationen gänzlich anders als es zu erwarten war. Beispielsweise wurde in keinem Meeting eine Entscheidung getroffen, es wurden keine Aufgaben verteilt, es gab keinen Widerspruch, das Wort „Nein" fiel kein einziges Mal, ebenso wie der Begriff „Lean". Besonders interessant war für mich das Beobachten bestimmter Verhaltensweisen, von denen ich nachfolgend drei beschreiben möchte:
1. Harmoniestreben
Der Harmoniebegriff steht in völligem Gegensatz zu unserem. Während sich im Westen der Begriff auf das Gerechtigkeitsempfinden des Individuums stützt, steht er in Japan für die freiwillige Anpassung und die Identifikation des Einzelnen mit einer Gruppe. Die Harmonie entsteht nicht zu Letzt daraus, dass die innerste Gefühlswelt im Arbeitsalltag verborgen gehalten wird. Gefühlsausbrüche, Streitgespräche, Ermahnungen und offene Widersprüche fehlen völlig. Jeder nimmt sich zurück und versucht, sich den Kollegen gegenüber respektvoll und zuvorkommend zu verhalten. Das spiegelt sich besonders in vielen symbolischen Gesten wider. So wurde aufgrund des hervorragenden Ergebnisses im Vorjahr dem Werksleiter ein neuer Firmenwagen überstellt. Aus Respekt vor seinen Mitarbeitern, denen er diesen Erfolg zu verdanken hatte und die nur eine kleine Gewinnbeteiligung erhielten, entschied er, den Werkswagen auf dem Firmenparkplatz stehen zu lassen und nicht mit ihm zu fahren.
2. Vollendungsstreben
Das Streben nach Perfektion ist eng mit der Selbstreflektion verbunden. Erst durch Erkennen und Eingestehen von Fehlern kann Verbesserung erfolgen. Die Selbstreflektion ist ein wichtiges Element in der japanischen Arbeitswelt, um kontinuierlich zu lernen. Japaner hinterfragen ebenso selbstkritisch Erfolge wie Misserfolge. Die gewonnen Erkenntnisse werden offen mit den Kollegen geteilt, um diese vor Fehlern zu bewahren.
Die Verknüpfung des Fehlerbegriffes mit dem Begriff der Schuld fehlt hingegen völlig. Vielmehr werden Fehler als Lernchance betrachtet. Beim Auftreten von Fehlern schämen sich die Betroffenen, auch aus Angst Ihre Kollegen enttäuscht zu haben. Bei Zwischenfällen in der Produktion dauerte es nur einige Momente bis die zuständige Produktionsleitung direkt vor Ort war. Die Führungskräfte bekamen einen roten Kopf und waren von Scham erfüllt, weil sie es versäumt hatten, die Mitarbeiter vor Schwierigkeiten zu bewahren.
3. Einbeziehungsstreben
Bedingt durch den Wunsch nach Harmonie hat sich in Japan eine Art der Entscheidungsfindung entwickelt, die in drastischem Gegensatz zu der unseren steht. Um niemanden zu brüskieren, erfolgt zuerst die Konsensbildung und danach die Entscheidung. Dabei werden Vorschläge zunächst in Kleingruppen diskutiert und an weitere Abteilungen weitergeleitet. Damit jeder Mitarbeiter den Vorschlag unterstützen kann, darf jeder Kollege anonym Abänderungen vornehmen. Der Verbesserungsvorschlag reift solange im Unternehmen bis der Konsens eine breite Basis gefunden hat. Erst danach wird er der entscheidenden Instanz vorgelegt. Dieser Vorgang ist oft langwierig und schwer zu durchschauen. Dafür birgt er entscheidende Vorteile in sich. Die Japaner beginnen zuerst mit der Vorbereitung der Umsetzung und entscheiden dann. Dadurch wird die Umsetzungsphase stark vereinfacht und verkürzt.
Nachdem ich diese Elemente der Japanischen Kultur nach und nach kennengelernt hatte, begann ich mit dem Projekt erneut. Dieses Mal mit einem weitaus geringeren Fokus auf die Methoden. Zuerst wurde begonnen, die komplizierten Montageschritte grundlegend zu verstehen und anschließend bis ins kleinste Detail zu hinterfragen. Eine Lösung musste danach nicht mehr gefunden werden, denn durch das detaillierte Prozesswissen entstand diese nahezu von selbst. Jetzt war es wichtig, nicht vorschnell die gefundene Lösung umzusetzen, um sich damit in den Vordergrund zu stellen, sondern den Werkern den richtigen Weg zu weisen. Durch intensives Coaching und Workshops konnten die Produktionsmitarbeiter ihre eigenen Lösungen entwickeln. Sämtliche Erfolgserlebnisse wurden ihnen überlassen, während man sich bei Misserfolgen schützend vor sie stellte. Das Ergebnis war eine enorme Steigerung der Produktivität. Doch der größte Erfolg des Projektes war die Generierung eines nachhaltigen Wettbewerbsfaktors: Eine befähigte Belegschaft, die aus eigener Kraft die Vermeidung von Verschwendung weiter vorantrieb, die Durchlaufzeit weiter verkürzte und die Bedürfnisse des Kunden auch in Zukunft erfüllen konnte.
Der Artikel ist unter http://www.leanmagazin.de abrufbar.
Der Autor:
Stefan Volz konnte in internationalen Projekten vom Maschinenbau bis hin zur Bauindustrie neue Lean Methoden entwickeln und Produktionssysteme umsetzen. Dieser Text ist ein Extrakt aus einem Buch über den Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und Lean Management, an dem der Autor momentan arbeitet.
