Moderne Programmiersprachen, Standards und abstrakte Vorgehensmodelle erleichtern die Softwareentwicklung. Allerdings nur in dem Maße, in dem ein Team sie akzeptiert und umsetzt. Die sozialen Kompetenzen des Teammanagers entscheiden über den Erfolg eines Software- Projektes, schreibt das IT-Profimagazin iX [2] in seiner aktuellen Ausgabe 2/06.
Immer noch werden zu viele Softwareprojekte gar nicht oder zu spät fertig, oder aber sie gehen an den Kundenwünschen vorbei. Marktanalysten und IT-Experten schätzen, dass nach wie vor lediglich 20 Prozent aller Softwareprojekte zu einem erfolgreichen Abschluss kommen. Die Ursachen dafür sind vielfältig, zumal Softwareentwicklung kein berechenbarer Produktionsprozess ist. Individuelle Mitarbeiter, die über ein hohes Maß an Kreativität und Leistungsbereitschaft verfügen müssen, prägen die Arbeit in der Softwareentwicklung.
Daher sind die so genannten "weichen Faktoren" in diesem komplexen Prozess nicht zu unterschätzen.
Jedes Teammitglied, vom Junior bis zur Führungskraft, muss die eigenen Qualifikationen immer wieder hinterfragen. Denn Softwareentwicklung ist ein stetiger Veränderungsprozess hinsichtlich Verfahren und technischem Know-how sowie auch der persönlichen Eigenschaften, Aufgaben und Verantwortungen. Zudem sind Änderungswünsche seitens der Auftraggeber während der gesamten Projektlaufzeit an der Tagesordnung. Eine besondere Rolle kommt dabei dem Teammanager zu. Er hat hier eine besondere Verantwortung, der er als Dienstleister gegenüber dem Kunden aber auch seinem Team gegenüber gerecht werden muss.
Er agiert als zentrale Figur und muss seine Mitarbeiter nach ihren individuellen Fähigkeiten richtig einsetzen, sie mit Arbeit und Informationen versorgen, störende Einflüsse fern halten und die Zusammenarbeit sowie die Qualifikation im Team fördern. Darüber hinaus muss er dafür Sorge tragen, dass das Management seinem Team die notwendigen Rahmenbedingungen schafft.
Nicht selten dienen Kundenprojekte als Lernvehikel, weil sich Werkzeuge und Techniken als zu wenig ausgereift erweisen.
Obwohl zu Abstrichen an der Qualität der Endprodukte niemand bereit ist, fehlen noch oft Ressourcen für eine systematische Qualitätssicherung.
Immer noch werden zu viele Softwareprojekte gar nicht oder zu spät fertig, oder aber sie gehen an den Kundenwünschen vorbei. Marktanalysten und IT-Experten schätzen, dass nach wie vor lediglich 20 Prozent aller Softwareprojekte zu einem erfolgreichen Abschluss kommen. Die Ursachen dafür sind vielfältig, zumal Softwareentwicklung kein berechenbarer Produktionsprozess ist. Individuelle Mitarbeiter, die über ein hohes Maß an Kreativität und Leistungsbereitschaft verfügen müssen, prägen die Arbeit in der Softwareentwicklung.
Daher sind die so genannten "weichen Faktoren" in diesem komplexen Prozess nicht zu unterschätzen.
Jedes Teammitglied, vom Junior bis zur Führungskraft, muss die eigenen Qualifikationen immer wieder hinterfragen. Denn Softwareentwicklung ist ein stetiger Veränderungsprozess hinsichtlich Verfahren und technischem Know-how sowie auch der persönlichen Eigenschaften, Aufgaben und Verantwortungen. Zudem sind Änderungswünsche seitens der Auftraggeber während der gesamten Projektlaufzeit an der Tagesordnung. Eine besondere Rolle kommt dabei dem Teammanager zu. Er hat hier eine besondere Verantwortung, der er als Dienstleister gegenüber dem Kunden aber auch seinem Team gegenüber gerecht werden muss.
Er agiert als zentrale Figur und muss seine Mitarbeiter nach ihren individuellen Fähigkeiten richtig einsetzen, sie mit Arbeit und Informationen versorgen, störende Einflüsse fern halten und die Zusammenarbeit sowie die Qualifikation im Team fördern. Darüber hinaus muss er dafür Sorge tragen, dass das Management seinem Team die notwendigen Rahmenbedingungen schafft.
Nicht selten dienen Kundenprojekte als Lernvehikel, weil sich Werkzeuge und Techniken als zu wenig ausgereift erweisen.
Obwohl zu Abstrichen an der Qualität der Endprodukte niemand bereit ist, fehlen noch oft Ressourcen für eine systematische Qualitätssicherung.
