Warum die Transformation nicht ohne Kreativität gelingt

Sorgen um die Zukunft? Dann sollten Sie dieses Interview mit der Transformationsexpertin Vuyiswa M'Cwabeni lesen.

Vuyiswa M'Cwabeni (PresseBox) ( Frankfurt, )
Die Kanadierin mit südafrikanischen Wurzeln verantwortet bei SAP die Themen Innovation und Technology Strategy und ist Aufsichtsratsmitglied bei Wirecard. Vor allem aber ist sie eine brillante Querdenkerin

Wir leben in herausfordernden Zeiten. Was sind die wichtigsten Skills, die uns dabei helfen, diese Krise zu überstehen? 

Ein wichtiges Thema ist Leadership und die Frage, was gutes Leadership konkret bedeutet. Es gibt Führungskräfte, die extrem gut organisiert und belastbar sind, die entsprechende Persönlichkeitsmerkmale wie Integrität mitbringen. Andere verfügen vielleicht über hervorragende kommunikative Fähigkeiten, sind extrem detail- oder ergebnisorientiert. Aber die wichtigste Fähigkeit ist strategisches Verständnis. Das kann man nicht lernen. Es geht darum, seine Kreativität zu nutzen, um selbst in unsicheren Zeiten zu prosperieren. Um Krisen zu überstehen, muss man lernen – das gilt für Führungskräfte, Manager, Teams, Einzelpersonen gleichermaßen –, mit Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, umzugehen und kreative Lösungen zu finden. Man wird nie den Luxus eines full picture haben. Dieser Umgang mit Uneindeutigkeit ist übrigens auch etwas, das sich die Regierung gerade im Schnelldurchlauf aneignen muss. Das ist das eine. Der zweite Punkt ist die Art und Weise, wie man Entscheidungsfindungen und Problemlösungen angeht. Dafür gibt es alle möglichen Instrumente wie Szenarioplanung oder die Abweichungsanalyse. Trotzdem spielen da auch persönliche Erfahrungen und Instinkt eine große Rolle. Mit anderen Worten: Das ist alles extrem herausfordernd und wird viele Unternehmen anfangs überfordern. Daran müssen wir uns erst einmal gewöhnen. Es geht darum, Stabilität zu gewinnen und gleichzeitig offen zu bleiben, sich mental zu weiten. Die Leute müssen Bücher und Interviews wie dieses lesen oder mit Experten und anderen Unternehmen sprechen und ihre Netzwerke anzapfen. Aus diesen Gesprächen kann man sehr viel lernen. Und dann kann man dieses Wissen wieder in die Organisation einbringen. Was wir nie vergessen sollten: Auch diese Krise geht vorbei, wir werden uns anpassen und weitermachen. Die entscheidende Frage ist, was wir daraus lernen und mitnehmen können. Denn es gibt eine Sache, die uns selbst in dieser schwierigen Zeit nicht verlassen hat – und das ist die Technologie.

Ein interessanter Punkt, denn die Technologie könnte tatsächlich ein Gamechanger sein…

Technologische Skills wie Coding oder App-Entwicklung sind derzeit natürlich sehr gefragt. Neulich erst entwickelte SAP für die Bundesregierung innerhalb kürzester Zeit eine Software, um die Rückführung tausender Menschen, die im Ausland gestrandet waren, zu organisieren. Und natürlich spielen Datenanalysten bei der Bekämpfung der Pandemie eine Schlüsselrolle. Daten helfen dabei, die Ausbreitung nachzuverfolgen und einzudämmen. Aber es geht noch weiter. Robotik und die KI werden echte Gamechanger. Roboter könnten in Zukunft zur Desinfektion oder zum Testen von Vitalfunktionen eingesetzt werden, was insbesondere in Zeiten von Social Distancing wichtig wird. Ich denke, dass sich die Bedeutung von Technologie und die Rolle, die sie in zukünftigen Krisen spielen wird, in den letzten Monaten verstärkt hat. Führungskräften kommt dabei die Verantwortung zu, dass beim Einsatz dieser Technologie der menschliche Faktor nicht vergessen wird.

Welche Unternehmen oder Branchen sind denn in einer guten Position, um mit der aktuellen Situation umzugehen?

Es eröffnen sich enorme Chancen für einzelne Firmen und ganze Branchen, die gerade ein beispielloses Wachstum verzeichnen. Allen voran natürlich die Player der „stay at home“-Wirtschaft. Die Anbieter von Videokonferenzen und Collaboration-Tools gehören zu den größten Gewinnern dieses Trends: Cisco WebEx, Zoom, Microsoft Teams, Google Hangout, Linkando, ein deutsches Startup-Unternehmen, in dem mein Mann und ich investiert sind (Anmerkung der Redaktion: Vor kurzem hat F10 FemaleOneZero ein Interview mit Vuyiswa M'Cwabenis Ehemann Martin Krill, MD bei Hager Unternehmensberatung, veröffentlicht.) Nehmen wir mein Beispiel: Mein Arbeitsweg beträgt 130 Kilometer – einfach, wohlgemerkt. Wie viel Zeit ich jeden Tag verliere! Wie viel CO2-Emissionen dabei entstehen! Ich denke, was wir jetzt erleben, ist ein Learning, für mich persönlich, aber auch für viele andere Menschen. Es ist eine Lektion, die wir nicht so schnell verlernen werden. Ich glaube, dass Videokonferenzen und virtuelle Kommunikationsplayer bleiben werden. Ein weiterer großer Gewinner der Krise ist der ganze Bereich rund um Home-Entertainment. Die Gaming-lndustrie hat eine regelrechte Explosion erlebt. In China, das für seine Gaming-Liebe bekannt ist, wurden seit Februar 222 Millionen Downloads im Apple Store verzeichnet. Das ist ein Anstieg von 40 Prozent. Auch Netflix wird seine Position ausbauen und weiterhin führend im Video-Streaming sein. Und dann boomt natürlich auch der E-Commerce. In einer Phase mit massiv steigenden Arbeitslosenzahlen stellt Amazon 100.000 neue Mitarbeiter ein. Und von diesen steigenden Wachstumsraten profitieren auch Unternehmen wie Wirecard. Die Zahlungsanbieter sind in diesem Segment so etwas wie das Rückgrat. Jede einzelne Bestellung läuft über diese Plattformen. Auch Remote-Dienste gehören zu den großen Profiteuren des Wandels. Nehmen wir zum Beispiel DocuSign: Damit lassen sich Dokumente ortsunabhängig ganz einfach signieren und verschicken. Ich finde auch den Healthcare- Sektor extrem spannend. Es gibt eine Firma in den USA, Teladoc-Health, die Patienten mit Ärzten für virtuelle Termine verknüpft, so dass man nicht in die Arztpraxis gehen muss. Das ist billiger, bequemer und viel sicherer. Und schließlich bekommen das Thema Online-Bildung und Fernstudium einen Bedeutungszuwachs.

Gerade Bildung hat sich ja durch Corona als Schwachstelle in Deutschland herausgestellt.

In den ersten Wochen habe ich versucht, in der Schule meiner Kinder die Lehrer zu unterstützen und Hilfe zu organisieren. Mein Mann und ich sind aktiv in eine Videokonferenz-/Kollaborationsplattform involviert. In den ersten drei Wochen ging das sehr schleppend voran, aber schließlich starteten die Online-Kurse. Um ehrlich zu sein, hätte ich nie gedacht, dass ich das in Deutschland erleben würde. Das hat einmal mehr gezeigt: Wenn Not am Mann ist, beginnen die Menschen zu handeln. Auch die universitäre Ausbildung wird sich dramatisch verändern, wenn die Leute sehen, dass sie keine 30.000 oder 40.000 Euro für einen Abschluss ausgeben müssen.

Sie haben sich schon früh mit Innovation und Strategie beschäftigt. Was reizt Sie an diesen Themen?

Das Denken über den Tellerrand hinaus. Ich habe ja bereits über die Besonderheit gesprochen, Strategie mit Kreativität zu verbinden, und genau das gefällt mir daran. Dazu gehört auch, innerhalb von Organisationen zusammenzuarbeiten und Menschen mitzunehmen, sie dafür zu begeistern. Deshalb beschäftige ich mich nicht mit Finanzen. Hier ist eins plus eins gleich zwei. Wenn wir über Transformation sprechen, fängt man bei dem eins plus eins überhaupt erst an, man bekommt ein leeres Blatt Papier. Man kann eine neue Gleichung finden, also innovativ sein, ohne dabei mit dem Kopf in den Wolken zu verharren. Es ist ein Balanceakt. Es geht darum, große Ziele anzusteuern und gleichzeitig sicherzustellen, dass sie auch umsetzbar sind in einer Organisation.

Wir sprechen heutzutage viel über Diversity. Warum geht das immer noch so langsam voran – speziell in Deutschland?

Wir haben 2020, und man würde hoffen, dass das wirtschaftliche Potenzial von Diversity inzwischen allen klar ist. Leider ist er das nicht der Fall. Es ist nach wie vor eine erhebliche Schwachstelle. Als ich als schwarze Frau zum ersten Mal nach Deutschland kam, habe ich mich umgesehen und festgestellt, dass es keine Vielfalt hier gibt. Ich meine damit echte Vielfalt wie man sie in Kanada, in UK oder in Singapur erlebt. Bei 95 Prozent der Meetings war ich die einzige Frau. Es gibt noch sehr viel zu tun, angefangen bei der Früherziehung bis hin zu den Universitäten. Auch die Regierung muss einen Rahmen dafür vorgeben. Ich habe großes Glück, ich habe eine Vollzeit-Nanny, aber das ist nicht der Normalfall. Was macht man, wenn man für den Job viel reisen muss? Der Kindergarten ist nur bis 12.30 Uhr geöffnet, das kann so nicht funktionieren. Deshalb müssen Bildungseinrichtungen, Unternehmen und die Regierung zusammenarbeiten und die Bedingungen nachhaltig verbessern.

Um die Dinge gesellschaftspolitisch zu verändern brauchen wir Vorbilder, die zeigen, dass mehr Frauen in Führungspositionen normal sind. Hatten Sie Rolemodels auf Ihrem Weg?

Ja, es gab zwei Menschen, die mich gefördert haben, eine Frau und einen Mann. Sie hat mir gezeigt, wie man führt, er hat mir taktisches Gespür beigebracht. Beide haben mir vermittelt, was möglich ist. Sie sind nach wie vor präsent in meinem Leben und unterstützen mich. Vorbilder sind enorm wichtig. Es ist gut jemanden zu haben, zu dem man aufschauen und an dem man sich orientieren kann. Wenn man sich mit positiven Vorbildern umgibt, lernt man auch, für andere zum Rolemodel zu werden. Seit mehreren Jahren bin ich Mitglied der Organisation „Working Moms“. Gemeinsam mit Rotary arbeiten wir mit Kindern in benachteiligten Milieus wie zum Beispiel Offenbach. In Realschulen/Hauptschulen sprechen wir mit ihnen über ihre Zukunftspläne. Ich habe mich mit einigen jungen Mädchen unterhalten, die kaum glauben konnten, dass ich in der IT-Branche arbeite. Sie haben gesagt: „Wie kann das sein?“ "Aber Ihr Deutsch ist nicht gut.“ Oder: „Sie sehen gar nicht so aus.“ Es war sehr schwer, ihnen zu erklären, was ich mache. Ich traf ein muslimisches Mädchen, deren Eltern es nicht für nötig hielten, dass sie eine höhere Ausbildung absolviert – sie würde ja ohnehin heiraten. Oder ein deutsches Mädchen, das sehr gute Noten hatte, der man abgeraten hatte, einen Job in der IT anzustreben. Da wäre sie einsam, hieß es, denn es gäbe in diesem Bereich so gut wie keine Frauen. Da hat es bei mir wirklich ‚Klick‘ gemacht. Mir ist bewusst geworden, dass ich in der Position bin, das Leben von anderen tatsächlich positiv beeinflussen zu können. Ich nenne es meinen „Pay it forward“-Beitrag.

Sie sind in Kanada aufgewachsen. Für viele Deutsche ist das ein Sehnsuchtsort. Was ist an diesem Land so besonders?

Ich bin jetzt seit 16 Jahren in Deutschland, mein Blick ist also nicht mehr ganz frisch. Was ich sagen kann, ist, dass Kanada um das Jahr 2008 wirklich das Flaggschiff in Sachen moderne Arbeitswelt und Gleichstellung von Frauen war. Als ich nach Deutschland kam, hatte ich das Gefühl, dass das Land bei diesen Themen auf dem Niveau von Nordamerika in den 1960er oder 1970er Jahren war. Wenn man sich aktuelle Entwicklungen ansieht, gibt es seit 2008 allerdings einen gegenläufigen Trend: Kanadierinnen ziehen sich zunehmend zurück aus dem Arbeitsleben. Während der Anteil von Frauen im Erwerbsleben in Deutschland gestiegen ist – vielleicht nicht so schnell, wie wir uns das wünschen, und nicht auf allen Ebenen – sind die Zahlen in Kanada rückläufig. Ich beobachte das bei einigen meiner engen Freundinnen, die Investmentbankerinnen oder Beraterinnen sind. Die gehen gerade reihenweise raus aus den Jobs.

Das ist interessant. Woran liegt das?

Es ist noch zu früh, um das zu sagen, aber man sieht den Trend. Ich denke, dass einer der Hauptunterschiede, wenn ich Kanada mit Europa und insbesondere mit Deutschland vergleiche, in die Offenheit und ein bestimmtes Mindset liegt. Kanada war schon seit jeher ein Einwanderungsland, man war immer offen für Neues. Die kanadische Regierung hat 2018 eine neue Behörde eingerichtet, die alle verschiedenen Regierungseinheiten miteinander verbinden sollte. Sie wollten eine völlig neue IT-Infrastruktur in der Cloud aufbauen, weil sie die Vorteile sahen. Wenn man bei uns über Cloudlösungen spricht, geht es immer erst mal um das Thema Sicherheit und Datenschutz. Man steckt in Diskussionen fest und es bewegt sich nichts. Mit dem Ergebnis, dass wir so ineffizient wie nur möglich sind. Dem gegenüber steht eine Offenheit, neue Technologien und Best Practices auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen. Das ist eine Haltung, die in Deutschland immer noch nicht sehr verbreitet ist.

Sie sitzen im Aufsichtsrat von Wirecard. Was ist Ihre spezifische Rolle?

Ich bin seit vier Jahren im Aufsichtsrat und bin Vorsitzende des HR-Nominierungs- und Vergütungsausschusses sowie Mitglied des Risiko- und Compliance-Ausschusses.

2016 wurde in Deutschland eine Quote von 30 Prozent für Aufsichtsräte von börsennotierten und paritätisch besetzten Unternehmen eingeführt. Sollte es auch für Vorstände eine entsprechende Quote geben?

Ja! Es ist mir wirklich ein Rätsel, warum das überhaupt noch diskutiert wird. Die Quote einzuführen war total richtig. Leider kollidiert der Anspruch mit der Realität. Wir haben eine gesetzliche Vorgabe, die besagt, dass auf der Ebene der Aufsichtsräte 30 Prozent Frauenanteil erforderlich ist. Sie verlangt auch, dass Unternehmen Zielvorgaben für Frauen im Vorstand und zwei Ebenen darunter festlegen. Wir können nicht verschleiern, was im Aufsichtsrat und im Vorstand passiert. In den Aufsichtsräten haben wir in Deutschland tatsächlich Fortschritte gemacht, denn vor 2016 lag der Anteil bei unter 20 Prozent. Da ist tatsächlich Bewegung hereingekommen. In vielen Fällen haben die Unternehmen jedoch nur das Nötigste getan. Was mich irritiert sind die 70 Prozent der börsennotierten Unternehmen, die sich eine Zielmarke von Null Prozent gesetzt haben. Sie brauchen also nichts zu tun. Mit der Folge, dass sich die Diversifizierung ihrer Pipeline viel langsamer entwickelt als erwartet. In den Vorständen der DAX-Unternehmen haben wir nur neun Prozent Frauen. Das ist beunruhigend. Ich glaube nicht, dass wir Geschlechterparität erreichen werden, solange nicht alle kooperieren. Frauen sind keine gesellschaftliche Randgruppe, wir vertreten 52 Prozent der Bevölkerung. Wenn wir ein Gleichgewicht herstellen und die Unternehmenskulturen verändern wollen, müssen wir Maßnahmen ergreifen. Stattdessen hat man das Projekt Gleichstellung mit den Zero-Quoten sabotiert. Das muss abgeschafft werden. Wir müssen die Unternehmen viel stärker in die Pflicht nehmen und sicherstellen, dass wir die berühmte Pipeline, sprich die beiden Levels unterhalb des Vorstands, entsprechend auffüllen.

Wie gehen Sie bei Wirecard mit dem Thema um?

Als ich im Aufsichtsrat anfing, gab es drei Männer. Mit mir kam noch eine andere Frau hinein, kurz darauf stellten wir zwei weitere Frauen ein. Heute haben wir einen Anteil von 50 Prozent. Das mag sich in Zukunft ändern, aber im Aufsichtsrat herrscht Einigkeit darüber, dass man sich verstärkt um Frauen bemüht. Mein Ziel ist es, die beste Kandidatin oder den besten Kandidaten zu finden, unabhängig vom Geschlecht.

Wie sehen Sie die Zukunft? Sind Sie eher optimistisch oder pessimistisch, wenn sie auf die nächsten fünf bis zehn Jahre blicken?

Mir gefällt das Zitat von Harvey Mackay: „Wenn man morgens aufwacht, hat man zwei Möglichkeiten. Man kann entweder positiv oder negativ gestimmt sein. Ein Optimist oder ein Pessimist. Ich entscheide mich für den Optimisten. Es ist eine Frage der Perspektive". Neulich beim Frühstück fragte mein Sohn: „Mama, ist das Glas halb voll oder halb leer?“ Ich antwortete, mir sei das egal, ich habe den Krug und wenn das Glas leer ist, kann ich es wieder auffüllen. Sprich: Es ist wirklich alles eine Frage der Perspektive. Ich habe sehr viel Vertrauen. Ich bin hier, weil ich zum Glück die richtigen Vorbilder hatte, ich hatte die richtigen Eltern, Ich habe den richtigen Partner, und Gottes Segen, mich auf diesem Weg zu unterstützen. Ich kann also nur Optimist sein.

 
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