Aktuelles Beispiel: Commerzbank Die Commerzbank baut im Zuge der Konzernumstrukturierung die Geschäftsfelder für gewerbliche Immobilien und für Schiffsfinanzierung ab. Begründete wird die Entscheidung mit der schwierigen Lage an den Finanzmärkten. "Vor dem Hintergrund der anhaltenden Finanz- und Staatsschuldenkrise, deren Ende nicht absehbar ist, und des unsicheren regulatorischen Umfelds, unterziehen wir im Rahmen unseres strategischen Planungsprozesses alle Geschäftsbereiche einer gründlichen Überprüfung", sagte Vorstandschef Martin Blessing in der FTD. Aufgrund der hohen Kapitalbindung und den steigenden Liquiditätsanforderungen unter Basel III seien die beiden Sparten für die Commerzbank nicht mehr attraktiv.
Der Teufel liegt im Detail Strategische Analysen und Bewertungen finden stets auf einer gewissen Metaebene statt. Die Schwierigkeit liegt jedoch im Detail. Wenn, wie bei der Commerzbank der Fall, einzelne Sparten herausgelöst werden, muss einerseits ein Wert für diese Einheiten ermittelt und andererseits deren Fortentwicklung simuliert werden. Hierzu nennt Schnürer folgende Gründe: "Erstens bestehen innerhalb der Commerzbank große Synergien zwischen dem Firmenkundengeschäft und den beiden Spezialbranchen gewerbliche Immobilien und Schiffsfinanzierung. Zweitens weiß man nicht, wie der Markt auf einen neuen Betreiber dieser Geschäftsfelder reagieren wird. Und drittens ist es für einen potenziellen Käufer schwierig, die tatsächlich anfallenden Kosten, die den Umsätzen gegenüberstehen, zu bewerten." Ob gerade die Geschäftsfelder für gewerbliche Immobilien und für Schiffsfinanzierung erfolgreich alleine am Markt positioniert, oder in eine andere Konzernstruktur integriert werden können, kann laut Schnürer nur beurteilt werden, wenn alle Strukturen bekannt wären.
Anforderungen an Konzernplanung und -controlling Um eine verlässliche Informationsbasis für das Management zu schaffen, ist die individuelle Aufbereitung der Finanzkennzahlen unumgänglich. "Die Kunst besteht nicht nur darin, Kosten und Umsätze gegenüberzustellen, sondern auch die Konzernstruktur und das Konzernumfeld in die Bewertung miteinzubeziehen und herauszuarbeiten, inwiefern die Struktur Synergien schafft oder eher eine Belastung darstellt - das gilt es abzuwägen", sagt Schnürer.
Mit den meisten bestehenden Planungs- und Konsolidierungslösungen fällt es oft schwer, auf diese Herausforderungen adäquat zu reagieren. "Es war in der Vergangenheit auch für uns oft sehr aufwändig auf bestehende Lösungen aufzuspringen", erklärt Schnürer. Die Greenlight Consulting GmbH habe jedoch, aufbauend auf einer äußerst flexiblen BI-Lösung, ein Werkzeug geschaffen, mit dem alle Daten der einzelnen Geschäftsbereiche oder Teilkonzerne innerhalb kürzester Zeit abzubilden sind und das so eine bessere Bewertung der Situation ermöglicht, ergänzt Schnürer. Ziel ist es, größtmögliche Transparenz für Käufer und Verkäufer zu schaffen "Präsentationen und Strategien auf einer Metaebene sind das Eine. Entscheidend ist aber eine vollständige und fundierte sowie aussagekräftige Datenbasis. Nur so wissen beide Seiten was bei einem Deal auf sie zukommt. Und nur so kann ein Carve Out erfolgreich sein."