Das vorbereitende Briefing für Verhandlungsgespräche ist die Analyse. Eine der zentralen Überlegungen ist "Wer gehört alles zu den "Sendern" einer Botschaft oder verteilt Informationen in der Kommunikationskette, bzw. wer sind die "Empfänger?" Diese Überlegung beinhaltet die Abwägung, wer in einem Verhandlungsteam sein muss, aber ebenso über den Ausschluss von Personen im Informationsprozess.
Ein einfaches Beispiel verdeutlicht, wie sich eine Analyse der Teamaufstellung darstellt. Ein großer Tischlereibetrieb benötigt eine neue Fräsmaschine. Zu entscheiden ist, welche Art von Maschine es sein muss. An dem Verhandlungsgespräch sollten neben dem Geschäftsführer, der Werksleiter, der Verantwortliche des Einkaufs aber auch Facharbeiter teilnehmen. Jeder kann zu diesem Thema sein Wissen, seine Bedenken und seine Empfehlung beitragen. Aus der Summe aller Informationen fällt so die optimalste Kaufentscheidung. Fehlt eine Person beispielsweise der Facharbeiter, der die Maschine später bedienen soll, schränken sich die Informationen ein. Der Facharbeiter kann Auskunft über den praktischen Arbeitsfluss geben wie die Handhabung oder den Wartungsaufwand. Stellt sich später heraus, dass die neue Maschine unpraktisch in der Bedienbarkeit ist, hat das negative Folgen für die gesamte Produktion.
Zwar klingt das selbstverständlich, es beinhaltet aber auch die Frage, wer keinesfalls im Team dabei sein darf! Oft hat jemand aus den eigenen Reihen Kontakt zur anderen Gesprächspartei, mit der das Unternehmen in Geschäftsbeziehung steht. Es ist unvorteilhaft, wenn auf unkontrolliertem Wege Details an Personen gelangen, die gar nicht oder erst zu einem anderen Zeitpunkt in einen Informationsprozess eingebunden werden. Ein Klassiker in der Wirtschaft sind die Verbindungen von Einkauf und Verkauf im Handel. Auf der einen Seite steht der eigene Vertrieb und die Gegenseite bildet der Einkauf des Kunden. Ein Informationsfluss liegt in der Natur der Sache.
Während einer Betriebsbesprechung wird beispielsweise eine unumgängliche Preiserhöhung diskutiert. Wann diese umgesetzt wird, ist jedoch aufgrund fehlender Informationen offen. Diese interne Information geht aus der Konferenz "ungefiltert" und unbedacht durch den Verkauf in den gesamten Betrieb bis zur Logistik hin. Bei der Bereitstellung einer bestellten Ware informiert die hauseigene Logistik den Einkauf des Kunden über die mögliche Preiserhöhung. Der Einkauf des Kunden gibt diese Neuigkeiten wiederum an seine Firmenleitung weiter. Meldungen über Preiserhöhungen sorgen immer für Nervosität und wirken sich ungünstig auf Geschäftsbeziehungen aus.
In Vorbereitung zu einer Verhandlung oder Betriebsbesprechung rate ich, sich daher ein Schaubild aufzuzeichnen, was die Bezugsverhältnisse aller in Frage kommender Personen verdeutlicht. Zum einen werden die internen Strukturen dargestellt und zum anderen die Verknüpfungen zum "Team der Anderen". Zwei Erkenntnisse werden schnell deutlich: Wie kann vermieden werden, dass Informationen ausgetauscht werden und sind vielleicht gerade diese Verknüpfungen sinnvoll zum eigenen Vorteil zu nutzen? Letzteres zeigen möglicherweise Chancen, gezielt an Informationen zu gelangen, die offiziell kaum zu erhalten sind.
Natürlich ist beim bewussten Ausschluss einer Person wohl zu überlegen, ob das zu internen Spannungen führen kann. Ist das im Verhältnis zum möglichen Verhandlungserfolg zu risikoreich, ist davon abzuraten. In jedem Fall müssen im "Wir-Team" die Positionen klar definiert werden. Dazu gehört eine deutliche Zuweisung der Informationsübermittlung. Man sollte sich bei der Zusammensetzung des Teams von der Frage leiten lassen: "Wer hat welche Informationen, die das Verhandlungsziel unterstützen und in welchem Umfang werden diese benötigt?" Je genauer das Briefing im Vorfeld der Verhandlung erfolgt, desto sicherer ist der Verhandlungserfolg.
Ein einfaches Beispiel verdeutlicht, wie sich eine Analyse der Teamaufstellung darstellt. Ein großer Tischlereibetrieb benötigt eine neue Fräsmaschine. Zu entscheiden ist, welche Art von Maschine es sein muss. An dem Verhandlungsgespräch sollten neben dem Geschäftsführer, der Werksleiter, der Verantwortliche des Einkaufs aber auch Facharbeiter teilnehmen. Jeder kann zu diesem Thema sein Wissen, seine Bedenken und seine Empfehlung beitragen. Aus der Summe aller Informationen fällt so die optimalste Kaufentscheidung. Fehlt eine Person beispielsweise der Facharbeiter, der die Maschine später bedienen soll, schränken sich die Informationen ein. Der Facharbeiter kann Auskunft über den praktischen Arbeitsfluss geben wie die Handhabung oder den Wartungsaufwand. Stellt sich später heraus, dass die neue Maschine unpraktisch in der Bedienbarkeit ist, hat das negative Folgen für die gesamte Produktion.
Zwar klingt das selbstverständlich, es beinhaltet aber auch die Frage, wer keinesfalls im Team dabei sein darf! Oft hat jemand aus den eigenen Reihen Kontakt zur anderen Gesprächspartei, mit der das Unternehmen in Geschäftsbeziehung steht. Es ist unvorteilhaft, wenn auf unkontrolliertem Wege Details an Personen gelangen, die gar nicht oder erst zu einem anderen Zeitpunkt in einen Informationsprozess eingebunden werden. Ein Klassiker in der Wirtschaft sind die Verbindungen von Einkauf und Verkauf im Handel. Auf der einen Seite steht der eigene Vertrieb und die Gegenseite bildet der Einkauf des Kunden. Ein Informationsfluss liegt in der Natur der Sache.
Während einer Betriebsbesprechung wird beispielsweise eine unumgängliche Preiserhöhung diskutiert. Wann diese umgesetzt wird, ist jedoch aufgrund fehlender Informationen offen. Diese interne Information geht aus der Konferenz "ungefiltert" und unbedacht durch den Verkauf in den gesamten Betrieb bis zur Logistik hin. Bei der Bereitstellung einer bestellten Ware informiert die hauseigene Logistik den Einkauf des Kunden über die mögliche Preiserhöhung. Der Einkauf des Kunden gibt diese Neuigkeiten wiederum an seine Firmenleitung weiter. Meldungen über Preiserhöhungen sorgen immer für Nervosität und wirken sich ungünstig auf Geschäftsbeziehungen aus.
In Vorbereitung zu einer Verhandlung oder Betriebsbesprechung rate ich, sich daher ein Schaubild aufzuzeichnen, was die Bezugsverhältnisse aller in Frage kommender Personen verdeutlicht. Zum einen werden die internen Strukturen dargestellt und zum anderen die Verknüpfungen zum "Team der Anderen". Zwei Erkenntnisse werden schnell deutlich: Wie kann vermieden werden, dass Informationen ausgetauscht werden und sind vielleicht gerade diese Verknüpfungen sinnvoll zum eigenen Vorteil zu nutzen? Letzteres zeigen möglicherweise Chancen, gezielt an Informationen zu gelangen, die offiziell kaum zu erhalten sind.
Natürlich ist beim bewussten Ausschluss einer Person wohl zu überlegen, ob das zu internen Spannungen führen kann. Ist das im Verhältnis zum möglichen Verhandlungserfolg zu risikoreich, ist davon abzuraten. In jedem Fall müssen im "Wir-Team" die Positionen klar definiert werden. Dazu gehört eine deutliche Zuweisung der Informationsübermittlung. Man sollte sich bei der Zusammensetzung des Teams von der Frage leiten lassen: "Wer hat welche Informationen, die das Verhandlungsziel unterstützen und in welchem Umfang werden diese benötigt?" Je genauer das Briefing im Vorfeld der Verhandlung erfolgt, desto sicherer ist der Verhandlungserfolg.
