Dr. Hans-Werner Kortmann, Mitglied des Ecovis-Wirtschaftsprüfer-Teams in Hamburg, berät bei Unternehmenstransaktionen. Die Redaktion von ECOVIS red hat mit ihm über eine erfolgreiche Due Diligence gesprochen.
Herr Dr. Kortmann, Sie haben für die Hamburger VELOX GmbH eine Due-Diligence-Prüfung durchgeführt. Was genau macht das Unternehmen?
Die VELOX GmbH ist ein führender europäischer Distributor von Rohstoffspezialitäten für die Kunststoff-, Composites-, Kautschuk- sowie für die Farben- und Lackindustrie. Die mittelständische Firma agiert mit über 200 Mitarbeitern in insgesamt 18 Ländern in Form von Vertriebsrepräsentanzen und eigenständigen Vertriebsgesellschaften.
Was war die Herausforderung für Sie?
Eine international aufgestellte Sparte aus dem belgischen Azelis-Konzern für die VELOX GmbH herauszukaufen. Der gekaufte Azelis-Unternehmensbereich macht mit 1.100 Mitarbeitern in 32 Ländern 1,2 Milliarden Euro Umsatz – ist also wesentlich größer als VELOX. Dabei waren alle Fragen zur Bewertung, Prüfung und Integration in die internationale Organisation der VELOX GmbH zu klären. Eine Mammutaufgabe mit einer Vielzahl von Risiken, zugleich aber auch eine einmalige strategische Chance für die VELOX GmbH, durch einen Wachstumssprung von über 50 Prozent eine deutlich bessere Marktpositionierung zu erreichen. Herausforderung war die hohe Verantwortung und die Erschließung der Erfolgshebel für VELOX.
Wie lief das ab?
Das dreiköpfige Ecovis-Team war Teil eines umfangreichen Beraterteams, dem Rechtsanwälte und Corporate-Finance-Experten angehörten. Meine Kollegin Astrid Busch ist Wirtschaftsprüferin und führte die operativen Due-Diligence-Arbeiten zusammen mit einem Assistenten in der belgischen Unternehmenszentrale der Verkäuferin Azelis durch. Ich koordinierte in der Rolle des Senior-Beraters die Verbindungen zu den anderen Beratern, den Gesellschaftern der Käuferin VELOX und den finanzierenden Banken und begleitete die Planung des Integrationsprozesses. Schwerpunkt der operativen Due Diligence war eine intensive IT-basierte Analyse der Struktur und Entwicklung der Handelsmarge des übernommenen Geschäfts, differenziert nach Ländern, Kunden und Produkten.
Wie sah das Ergebnis aus?
Diese Analyse war die entscheidende Grundlage für die Festlegung des Kaufpreises und zur Bewertung der zu erwartenden Nachhaltigkeit des Geschäfts. Zugleich war die Analyse auch die Basis für die spätere Integration von übernommenen Kunden und Mitarbeitern in das VELOX-Geschäft. Unsere Due Diligence zog sich über etwa drei Wochen hin und umfasste neben der eigentlichen Prüfungsarbeit eine enge Abstimmung mit dem Management der Käuferin im Hinblick auf Zwischenergebnisse und davon abhängig mehrfach neu definierte Untersuchungsschwerpunkte.
Wann hat VELOX die Verbundstoffsparte von Azelis übernommen?
Der gesamte Prozess von den Erstkontakten über die Entscheidungsvorbereitung bei der Käuferin, den Due-Diligence-Prozess und die Vertragsverhandlungen bis zum Closing nahm etwa acht Monate in Anspruch.
Waren Sie in die Integration des neuen Unternehmensteils involviert?
Am Integrationsprozess waren wir etwa ein Jahr an der Schnittstelle zu den finanzierenden Banken als Reviewer der Unternehmensplanung und des laufenden Bankenreportings sowie als Berater in Einzelfragen beteiligt.
Dr. Hans-Werner Kortmann, Wirtschaftsprüfer bei Ecovis in Hamburg
Herr Dr. Kortmann, Sie haben für die Hamburger VELOX GmbH eine Due-Diligence-Prüfung durchgeführt. Was genau macht das Unternehmen?
Die VELOX GmbH ist ein führender europäischer Distributor von Rohstoffspezialitäten für die Kunststoff-, Composites-, Kautschuk- sowie für die Farben- und Lackindustrie. Die mittelständische Firma agiert mit über 200 Mitarbeitern in insgesamt 18 Ländern in Form von Vertriebsrepräsentanzen und eigenständigen Vertriebsgesellschaften.
Was war die Herausforderung für Sie?
Eine international aufgestellte Sparte aus dem belgischen Azelis-Konzern für die VELOX GmbH herauszukaufen. Der gekaufte Azelis-Unternehmensbereich macht mit 1.100 Mitarbeitern in 32 Ländern 1,2 Milliarden Euro Umsatz – ist also wesentlich größer als VELOX. Dabei waren alle Fragen zur Bewertung, Prüfung und Integration in die internationale Organisation der VELOX GmbH zu klären. Eine Mammutaufgabe mit einer Vielzahl von Risiken, zugleich aber auch eine einmalige strategische Chance für die VELOX GmbH, durch einen Wachstumssprung von über 50 Prozent eine deutlich bessere Marktpositionierung zu erreichen. Herausforderung war die hohe Verantwortung und die Erschließung der Erfolgshebel für VELOX.
Wie lief das ab?
Das dreiköpfige Ecovis-Team war Teil eines umfangreichen Beraterteams, dem Rechtsanwälte und Corporate-Finance-Experten angehörten. Meine Kollegin Astrid Busch ist Wirtschaftsprüferin und führte die operativen Due-Diligence-Arbeiten zusammen mit einem Assistenten in der belgischen Unternehmenszentrale der Verkäuferin Azelis durch. Ich koordinierte in der Rolle des Senior-Beraters die Verbindungen zu den anderen Beratern, den Gesellschaftern der Käuferin VELOX und den finanzierenden Banken und begleitete die Planung des Integrationsprozesses. Schwerpunkt der operativen Due Diligence war eine intensive IT-basierte Analyse der Struktur und Entwicklung der Handelsmarge des übernommenen Geschäfts, differenziert nach Ländern, Kunden und Produkten.
Wie sah das Ergebnis aus?
Diese Analyse war die entscheidende Grundlage für die Festlegung des Kaufpreises und zur Bewertung der zu erwartenden Nachhaltigkeit des Geschäfts. Zugleich war die Analyse auch die Basis für die spätere Integration von übernommenen Kunden und Mitarbeitern in das VELOX-Geschäft. Unsere Due Diligence zog sich über etwa drei Wochen hin und umfasste neben der eigentlichen Prüfungsarbeit eine enge Abstimmung mit dem Management der Käuferin im Hinblick auf Zwischenergebnisse und davon abhängig mehrfach neu definierte Untersuchungsschwerpunkte.
Wann hat VELOX die Verbundstoffsparte von Azelis übernommen?
Der gesamte Prozess von den Erstkontakten über die Entscheidungsvorbereitung bei der Käuferin, den Due-Diligence-Prozess und die Vertragsverhandlungen bis zum Closing nahm etwa acht Monate in Anspruch.
Waren Sie in die Integration des neuen Unternehmensteils involviert?
Am Integrationsprozess waren wir etwa ein Jahr an der Schnittstelle zu den finanzierenden Banken als Reviewer der Unternehmensplanung und des laufenden Bankenreportings sowie als Berater in Einzelfragen beteiligt.
Dr. Hans-Werner Kortmann, Wirtschaftsprüfer bei Ecovis in Hamburg
