Klassische Zielvereinbarungsgespräche gefährden die Erreichung der Unternehmensziele

Strategien bleiben Konzeptriesen, Veränderungsprozesse werden Umsetzungszwerge

Dr. Wolfgang Schröder (PresseBox) ( Meinerzhagen, )
Warum halten sich überholte Ansätze zur Führung wie Zielvereinbarungsgespräche so zäh, obwohl sie uns daran hindern im Unternehmen Wertschöpfung und Mitarbeitermotivation wirklich zu steigern? Kasper Rorsted, CEO von Henkel wird in einer BCG-Studie als Beispiel für eine wohl verbreitete Situation zitiert: Innerhalb von fünf Jahren haben 95 Prozent der Henkel Mitarbeiter jedes Jahr ihre Ziele voll erreicht - die Unternehmensziele wurden in dieser Zeit aber nicht einmal erreicht. Hier zeigt sich der Handlungsbedarf.

Es ist bekannt, dass Ziele aus Zielvereinbarungsgesprächen unter vier Augen meistens wenig Bezug zu Unternehmenszielen haben, keine Ergebnisse, sondern Aufgaben beschreiben und nicht konkret formuliert sind. Daran variable Entgeltbestandteile zu knüpfen ist mehr als diskussionswürdig.

Das Kernproblem besteht nicht darin Ziele zu vereinbaren, sondern die richtigen Ziele und die besten Wege zur Zielerreichung zu finden. Erst wenn Unternehmensziele auf Bereiche oder Abteilungen "heruntergebrochen" werden zeigt sich, wo welche Fortschritte entstehen sollten, welche Abhängigkeiten bestehen und welche Engpässe zu überwinden sind. In diese Analysen das Team nicht einzubeziehen ist fahrlässig.

Deshalb haben sich Zielklausuren als bessere Lösung erwiesen. Sie sind Teil eines einfachen Systems mit drei Elementen: Gesamtkonzept und Regeln, Prozesse und Maßnahmen sowie Instrumente und Methoden.

Teilnehmer sind die Führungskraft und zugeordnete Mitarbeiter oder Führungskräfte. In mittelständischen Unternehmen und Unternehmensbereichen reicht oft eine Klausur. Hier wird Know How gelernt oder aufgefrischt und sofort mit den aktuellen Zielen umgesetzt. Danach reicht ein kurzes Gespräch um Ziele zu vereinbaren und möglicherweise variable Entgeltbestandteile anzuknüpfen.

Die Wirkungen von Zielklausuren wurden mehrfach überprüft. In einem Unternehmen waren über 80 Prozent der Führungskräfte der Meinung dass die Zielklausur sehr gut oder gut geholfen hat, die eigenen Ziele aus übergeordneten Zielen abzuleiten, Zielkonflikte und Abhängigkeiten hat deutlich werden lassen und nützlich war, Ziele zu konkretisieren und messbar zu formulieren. In einer Mitarbeiterbefragung haben über 90 Prozent der Teilnehmer geantwortet, dass ihre Vorstellungen bei der Zielvereinbarung angemessen berücksichtigt worden sind. Ein anderes Ergebnis war bemerkenswert: Befragte, die nicht an einer Klausur teilgenommen hatten, beurteilten die "derzeitige Qualität von Führung und Zusammenarbeit" signifikant schlechter als Teilnehmer, die an einer Klausur teilgenommen hatten. Die ökonomischen Auswirkungen zeigten sich an einer durchschnittlichen Steigerung des Ertrags (EBIT) von drei Prozent über fünf Jahre. Auch hier wurden die Ursachen untersucht im Vergleich zu andern Unternehmen, die nicht diese Steigerung aufweisen konnten. Ein wesentlicher Unterschied war die Führungsmethodik der Zielklausuren.

Folgende Erkenntnisse gelten nach über 300 Zielklausuren als gesichert:
  • Mit Zielklausuren lassen sich individuelle Ziele oder Teamziele aus Unternehmens- oder Bereichszielen einfach, effektiv und schnell ableiten, mit weiteren Zielen ergänzen und gemeinsam auf Verantwortliche aufteilen.
  • Der Sinn von Zielen wird geklärt und Veränderungswiderstände werden abgebaut (Betroffene werden zu Beteiligten), erprobte Regeln fördern die Akzeptanz.
  • Das Wissen aller Teilnehmer wird bei der Zielfindung und Zielkonkretisierung genutzt.
  • Arbeitsumfang und Arbeitsspitzen werden offensichtlich und im Team ausgeglichen.
  • Es liegen Ziele vor, die als Ergebnisse und SMART formuliert sind.
  • Es entsteht Transparenz über die Ziele, die von anderen Bereichen, Teams oder Kollegen bearbeitet werden; Zusammenarbeit und Zuarbeiten werden sofort deutlich.
  • Zielklausuren sind Maßnahmen zur Teamentwicklung.
  • Es werden effektivere und sinnvollere Wege zur Zielerreichung aus den Zielen abgeleitet, die ohne diesen Prozess nicht gefunden worden wären.
So löst sich das Problem, das Kasper Rorsted von Henkel beschrieben hat.

Ein Werkzeug für Führungskräfte im mittleren Management sichert die Umsetzung, die Manager Performance Map, nach 2012 beim Industriepreis 2013 wieder mit dem Prädikat "Best of 2013" ausgezeichnet.

Der gerade erschienen Artikel "Zielorientierte Führung: Zielvereinbarungsgespräche sind das falsche Werkzeug" mit Hintergrundinformationen und Ergebnissen kann über diesen Link erreicht werden.

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