Mitarbeiter im Vertriebsaußendienst haben erfahrungsgemäß sehr hohe Freiheitsgrade in ihrer Tätigkeit. Nicht zuletzt deshalb kommt einer „gut gemachten“ variablen Vergütung eine hohe Bedeutung in der Steuerung und Führung der Mitarbeiter zu. Darüber hinaus sollten Innendienstmitarbeiter in die Provision im Vertrieb einbezogen werden.
Status Quo
Variable Vergütung reduziert sich in vielen Vertriebsbereichen immer noch auf das Instrumentarium der klassischen Provision im Vertrieb (meist in Form einer Umsatzprovision oder auch Deckungsbeitrags-Provision). Ambitionierte Vergütungssysteme im Außen- und Innendienst leisten dagegen deutlich mehr. Die Unternehmensrealität hat sich in den letzten 10 Jahren dramatisch gewandelt. Die Systeme der Mitarbeitersteuerung- und -vergütung haben diesen Wandel meist nicht mitvollzogen und entsprechen nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeitern im Außen- und Innendienst zugedacht wird. Die Hauptdefizite sind:
Klassische Provisionen im Vertrieb, wie sie auf Umsätze gezahlt werden, waren oftmals Ersatz für eine nicht vorhandene Führung der Mitarbeiter. „Vergütung anstelle von Führung“ klappt aber in der heute so komplexen Unternehmensumwelt nicht mehr und ist zum Scheitern verurteilt. Provision im Vertrieb versteht sich heute immer mehr als Ergänzung des Führungsansatzes, dementsprechend haben sich die Vergütungsinstrumente nachhaltig gewandelt.
Bereits 40% der deutschen Außendienstmitarbeiter werden heute neben dem Fixum ausschließlich mit Zielprämien vergütet, einem Instrument, über das das Unternehmen viel differenzierter mitteilen kann, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter in seiner Tätigkeit setzen soll. Über individuelle Ziele werden die Mitarbeiter in die (kurz- und langfristigen) Vertriebsziele des Unternehmens eingebunden. Dabei werden nicht selten 5 verschiedene Ziele für die Provision im Vertrieb gesetzt: Umsatz- und Ertragsziele, Kunden- und Produktziele, Projektziele, Marktsegmentziele, auch Aktivitätsziele ect.
Die Innendienstmitarbeiter des Vertriebs werden gleichermaßen in die Provision im Vertrieb eingebunden. Dabei werden nicht ausschließlich die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet. Vielmehr wird darauf geachtet, diejenigen Tätigkeiten im Zielsystem abzubilden, die im Innendienst von besonderem Interesse sind. Hierbei spielen Aspekte wie verkaufsaktives Mitarbeiter-Verhalten eine Rolle, ebenso die tagesaktuelle Erfassung von Aufträgen, die Qualität der geleisteten Arbeit, die Einhaltung von Lieferterminen etc.
Moderne Systeme der Provision im Vertrieb machen aber nicht beim Innendienst halt, sondern versuchen, alle Mitarbeiter einzubinden, die sich im Umfeld des Vertriebs befinden: Produktmanagement, Service, Marketing, Einkauf usw.
Motivierender Zuschnitt der Provision im Vertrieb
Nun liegt der Fokus „gut gemachter“ Systeme der Provision im Vertrieb nicht alleine auf dem Aspekt Führung und Steuerung, sondern aktuelle Vergütungssysteme sind darüber hinaus sehr motivierend gestaltet. Der Kurvenverlauf der Provision im Vertrieb ist extrem steil, sowohl „nach oben“ als auch „nach unten“. Der Mitarbeiter kann für die Spitzenleistung eines Jahres nicht selten 30% mehr als sein Normaleinkommen verdienen, bei Schlechtleistungen erfährt er aber auch einen deutlicheren Einkommensrückgang als bei der klassischen Provision im Vertrieb. Damit lohnt sich Mehrleistung viel mehr, Minderleistung wird aber auch spürbar gemacht.
Andererseits kennt die modere Provision im Vertrieb keine „Verrentung“ von ehemals guten Mitarbeiterleistungen. In klassischen Provisionssystemen konnte der Mitarbeiter aus einem einmal akquirierten Kunden „ewig“ Provisionen schöpfen. Zielprämiensysteme konzentrieren sich dagegen z.B. auf Umsatz- und Deckungsbeitrags-Zuwächse, die der Mitarbeiter bringen soll. Damit erfolgt eine präzise Fokussierung auf neu zu erbringende Leistungen. Ein „Ausruhen auf alten Lorbeeren“ ist nicht mehr möglich. Auch hier wird die Qualität der modernen Provision im Vertrieb als „Unterstützerin der Führung“ deutlich.
Bessere Unternehmensergebnisse
Untersuchungen ergeben immer wieder, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, nicht nur bessere Wachstumsraten aufweisen, sondern auch bessere Umsatzrenditen erzielen. Nicht selten haben Unternehmen, die auf breiter Basis mit Zielen führen und vergüten, eine um 50% bessere Rentabilität. Dies liegt darin begründet, dass in der zielorientierten Provision im Vertrieb die Kräfte gebündelt werden, dass die richtigen Ziele in den Fokus der Mitarbeiter kommen (z.B. Deckungsbeitrag), dass Leistung stärker in das Blickfeld kommt, dass nicht nur der Außendienst leistungsorientiert geführt und vergütet wird, sondern zahlreiche Mitarbeiter. Der Aufwand für die Einführung einer entsprechenden Provision im Vertrieb amortisiert sich deshalb erfahrungsgemäß in weniger als einem Jahr.
Flexibilität der Provision im Vertrieb
Die Unternehmensumwelten ändern sich heute rascher als je zuvor. Vormals konnte ein Vergütungssystem gut 20 bis 30 Jahre halten. Heute besteht oft im 2-Jahres-Turnus die Notwendigkeit, das bestehende System der Provision im Vertrieb an neue Markterfordernisse anzupassen. Dabei kommt es darauf an, ein Vergütungsmodell zu konstruieren, welches in Arbeitsverträgen und Betriebsvereinbarungen einerseits Bestand hat, welches aber andererseits inhaltlich immer an neue Veränderungen angepasst werden kann. Der Vergütungsrahmen bleibt, die Vergütungsinhalte ändern sich, um immer die Leistungskriterien zu vergüten, die aktuell eine Rolle spielen und dem Unternehmen weiterhelfen (z.B. Forcierung der aktuellen Produkte und Kunden).
Verbesserte Leistungskultur und Teamdenken
„Gut gemachte“ Systeme der Provision im Vertrieb sind nicht nur durch Fokussierung auf Leistung und motivierende Vergütungsverläufe gekennzeichnet, sondern sie üben eine hohe Attraktivität auf leistungsstarke Mitarbeiter aus. Gerade solche Mitarbeiter erkennen die Chancen, die in diesen Vergütungsansätzen stecken. Die Qualität der Mitarbeiter verändert sich in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit: Wer in Ziele eingebunden ist, muss nicht mehr „gegängelt“ werden.
Darüber hinaus entfaltet die Teamorientierung qualifizierter Ansätze der Provision im Vertrieb ihre Wirkung: Die Vielzahl der Mitarbeiter, die in das Führungs- und Vergütungssystem eingebunden ist, arbeitet aufeinander zu, die Mitarbeiter verfolgen die gleichen Interessen. Deshalb muss darauf geachtet werden, vernetzte Vergütungssysteme aufzubauen, bei denen sich die Vergütungskriterien der verschiedenen Mitarbeiterbereiche wechselseitig stützen.
Die Umstellung auf das neue Vergütungssystem
Aus Sicht der Mitarbeiter hat die Umstellung auf eine neue Provision im Vertrieb etwas „Bedrohliches“. Wie kann dennoch Akzeptanz erreicht werden?
Es wird zunächst darauf ankommen, die Mitarbeiter durch die Umstellung auf die neue Provision im Vertrieb nicht schlechter zu stellen: Mehr- oder Mindereinkommen darf sich nur durch die zukünftige Mitarbeiterleistung ergeben. Aus Sicht der Mitarbeiter erfolgt die Umstellung auf die neue Provision im Vertrieb also einkommensneutral, aus Sicht des Unternehmens kostenneutral.
Darüber hinaus sollten die Mitarbeiter zusätzlich für eine Übergangszeit abgesichert werden. Die neue variable Vergütung soll bereits in vollem Umfang angewandt werden, während das alte Vergütungssystem als Absicherung dient. Der Mitarbeiter kann nach dem neuen Modell bereits mehr verdienen, jedoch nicht weniger, als ihm das alte Modell gebracht hätte.
Weiterhin sollten die Mitarbeiter (und gegebenenfalls der Betriebsrat) an der Entwicklung der neuen Provision im Vertrieb beteiligt werden: In Workshops werden die Mitarbeiter an die neuen Ideen herangeführt, die damit ihre Bedrohlichkeit verlieren. Gute und arbeitsrechtlich „saubere“ Ergänzungsverträge bzw. Betriebsvereinbarungen geben darüber hinaus Rechtssicherheit – sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Unternehmen.
Quintessenz
Eine qualifizierte Provision im Vertrieb entfaltet ihre Wirkung, legt Mitarbeiterpotenziale frei und konzentriert diese auf die richtigen Ziele. Die Ansprüche steigen: Nicht nur die Ansprüche an die Mitarbeiter, sondern auch diejenigen an die Führungskräfte. Gute Führungs- und Vergütungssysteme zwingen zu Klarheit und Präzision, zu Transparenz und Kooperation. Die neue Provision im Vertrieb kann durchaus als Meilenstein auf dem Weg zu einer qualifizierteren Unternehmensführung verstanden werden.
Dr. Heinz-Peter Kieser
ist seit 1989 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden rund 900 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch die beiden Bücher „Vergütung im Vertrieb“ und „Moderne Vergütung im Verkauf“ hervorgetreten.
Status Quo
Variable Vergütung reduziert sich in vielen Vertriebsbereichen immer noch auf das Instrumentarium der klassischen Provision im Vertrieb (meist in Form einer Umsatzprovision oder auch Deckungsbeitrags-Provision). Ambitionierte Vergütungssysteme im Außen- und Innendienst leisten dagegen deutlich mehr. Die Unternehmensrealität hat sich in den letzten 10 Jahren dramatisch gewandelt. Die Systeme der Mitarbeitersteuerung- und -vergütung haben diesen Wandel meist nicht mitvollzogen und entsprechen nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeitern im Außen- und Innendienst zugedacht wird. Die Hauptdefizite sind:
- Es werden die falschen Unternehmensziele vergütet (z.B. Umsätze statt Erträge)
- Die angewandten Systeme der Provision im Vertrieb sind meist „langweilig“ und motivieren zu wenig
- Die Provision im Vertrieb ist unflexibel, d.h. sie kann sich neuen Anforderungen der Märkte zu wenig anpassen
- Die Provision beschränkt sich meist auf den Außendienst und entspricht nicht den teamorientierten Vertriebsstrukturen, die heute erfolgsrelevant sind
- Die vorhandenen Vergütungssysteme sind oft ungerecht (leistungsstarke Mitarbeiter verdienen zu wenig, leistungsschwache zu viel)
- Die variablen Anteile am Gesamteinkommen sind of zu niedrig, um Wirkung entfalten zu können oder so hoch, dass sie arbeitsrechtlich im Abseits stehen.
Klassische Provisionen im Vertrieb, wie sie auf Umsätze gezahlt werden, waren oftmals Ersatz für eine nicht vorhandene Führung der Mitarbeiter. „Vergütung anstelle von Führung“ klappt aber in der heute so komplexen Unternehmensumwelt nicht mehr und ist zum Scheitern verurteilt. Provision im Vertrieb versteht sich heute immer mehr als Ergänzung des Führungsansatzes, dementsprechend haben sich die Vergütungsinstrumente nachhaltig gewandelt.
Bereits 40% der deutschen Außendienstmitarbeiter werden heute neben dem Fixum ausschließlich mit Zielprämien vergütet, einem Instrument, über das das Unternehmen viel differenzierter mitteilen kann, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter in seiner Tätigkeit setzen soll. Über individuelle Ziele werden die Mitarbeiter in die (kurz- und langfristigen) Vertriebsziele des Unternehmens eingebunden. Dabei werden nicht selten 5 verschiedene Ziele für die Provision im Vertrieb gesetzt: Umsatz- und Ertragsziele, Kunden- und Produktziele, Projektziele, Marktsegmentziele, auch Aktivitätsziele ect.
Die Innendienstmitarbeiter des Vertriebs werden gleichermaßen in die Provision im Vertrieb eingebunden. Dabei werden nicht ausschließlich die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet. Vielmehr wird darauf geachtet, diejenigen Tätigkeiten im Zielsystem abzubilden, die im Innendienst von besonderem Interesse sind. Hierbei spielen Aspekte wie verkaufsaktives Mitarbeiter-Verhalten eine Rolle, ebenso die tagesaktuelle Erfassung von Aufträgen, die Qualität der geleisteten Arbeit, die Einhaltung von Lieferterminen etc.
Moderne Systeme der Provision im Vertrieb machen aber nicht beim Innendienst halt, sondern versuchen, alle Mitarbeiter einzubinden, die sich im Umfeld des Vertriebs befinden: Produktmanagement, Service, Marketing, Einkauf usw.
Motivierender Zuschnitt der Provision im Vertrieb
Nun liegt der Fokus „gut gemachter“ Systeme der Provision im Vertrieb nicht alleine auf dem Aspekt Führung und Steuerung, sondern aktuelle Vergütungssysteme sind darüber hinaus sehr motivierend gestaltet. Der Kurvenverlauf der Provision im Vertrieb ist extrem steil, sowohl „nach oben“ als auch „nach unten“. Der Mitarbeiter kann für die Spitzenleistung eines Jahres nicht selten 30% mehr als sein Normaleinkommen verdienen, bei Schlechtleistungen erfährt er aber auch einen deutlicheren Einkommensrückgang als bei der klassischen Provision im Vertrieb. Damit lohnt sich Mehrleistung viel mehr, Minderleistung wird aber auch spürbar gemacht.
Andererseits kennt die modere Provision im Vertrieb keine „Verrentung“ von ehemals guten Mitarbeiterleistungen. In klassischen Provisionssystemen konnte der Mitarbeiter aus einem einmal akquirierten Kunden „ewig“ Provisionen schöpfen. Zielprämiensysteme konzentrieren sich dagegen z.B. auf Umsatz- und Deckungsbeitrags-Zuwächse, die der Mitarbeiter bringen soll. Damit erfolgt eine präzise Fokussierung auf neu zu erbringende Leistungen. Ein „Ausruhen auf alten Lorbeeren“ ist nicht mehr möglich. Auch hier wird die Qualität der modernen Provision im Vertrieb als „Unterstützerin der Führung“ deutlich.
Bessere Unternehmensergebnisse
Untersuchungen ergeben immer wieder, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, nicht nur bessere Wachstumsraten aufweisen, sondern auch bessere Umsatzrenditen erzielen. Nicht selten haben Unternehmen, die auf breiter Basis mit Zielen führen und vergüten, eine um 50% bessere Rentabilität. Dies liegt darin begründet, dass in der zielorientierten Provision im Vertrieb die Kräfte gebündelt werden, dass die richtigen Ziele in den Fokus der Mitarbeiter kommen (z.B. Deckungsbeitrag), dass Leistung stärker in das Blickfeld kommt, dass nicht nur der Außendienst leistungsorientiert geführt und vergütet wird, sondern zahlreiche Mitarbeiter. Der Aufwand für die Einführung einer entsprechenden Provision im Vertrieb amortisiert sich deshalb erfahrungsgemäß in weniger als einem Jahr.
Flexibilität der Provision im Vertrieb
Die Unternehmensumwelten ändern sich heute rascher als je zuvor. Vormals konnte ein Vergütungssystem gut 20 bis 30 Jahre halten. Heute besteht oft im 2-Jahres-Turnus die Notwendigkeit, das bestehende System der Provision im Vertrieb an neue Markterfordernisse anzupassen. Dabei kommt es darauf an, ein Vergütungsmodell zu konstruieren, welches in Arbeitsverträgen und Betriebsvereinbarungen einerseits Bestand hat, welches aber andererseits inhaltlich immer an neue Veränderungen angepasst werden kann. Der Vergütungsrahmen bleibt, die Vergütungsinhalte ändern sich, um immer die Leistungskriterien zu vergüten, die aktuell eine Rolle spielen und dem Unternehmen weiterhelfen (z.B. Forcierung der aktuellen Produkte und Kunden).
Verbesserte Leistungskultur und Teamdenken
„Gut gemachte“ Systeme der Provision im Vertrieb sind nicht nur durch Fokussierung auf Leistung und motivierende Vergütungsverläufe gekennzeichnet, sondern sie üben eine hohe Attraktivität auf leistungsstarke Mitarbeiter aus. Gerade solche Mitarbeiter erkennen die Chancen, die in diesen Vergütungsansätzen stecken. Die Qualität der Mitarbeiter verändert sich in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit: Wer in Ziele eingebunden ist, muss nicht mehr „gegängelt“ werden.
Darüber hinaus entfaltet die Teamorientierung qualifizierter Ansätze der Provision im Vertrieb ihre Wirkung: Die Vielzahl der Mitarbeiter, die in das Führungs- und Vergütungssystem eingebunden ist, arbeitet aufeinander zu, die Mitarbeiter verfolgen die gleichen Interessen. Deshalb muss darauf geachtet werden, vernetzte Vergütungssysteme aufzubauen, bei denen sich die Vergütungskriterien der verschiedenen Mitarbeiterbereiche wechselseitig stützen.
Die Umstellung auf das neue Vergütungssystem
Aus Sicht der Mitarbeiter hat die Umstellung auf eine neue Provision im Vertrieb etwas „Bedrohliches“. Wie kann dennoch Akzeptanz erreicht werden?
Es wird zunächst darauf ankommen, die Mitarbeiter durch die Umstellung auf die neue Provision im Vertrieb nicht schlechter zu stellen: Mehr- oder Mindereinkommen darf sich nur durch die zukünftige Mitarbeiterleistung ergeben. Aus Sicht der Mitarbeiter erfolgt die Umstellung auf die neue Provision im Vertrieb also einkommensneutral, aus Sicht des Unternehmens kostenneutral.
Darüber hinaus sollten die Mitarbeiter zusätzlich für eine Übergangszeit abgesichert werden. Die neue variable Vergütung soll bereits in vollem Umfang angewandt werden, während das alte Vergütungssystem als Absicherung dient. Der Mitarbeiter kann nach dem neuen Modell bereits mehr verdienen, jedoch nicht weniger, als ihm das alte Modell gebracht hätte.
Weiterhin sollten die Mitarbeiter (und gegebenenfalls der Betriebsrat) an der Entwicklung der neuen Provision im Vertrieb beteiligt werden: In Workshops werden die Mitarbeiter an die neuen Ideen herangeführt, die damit ihre Bedrohlichkeit verlieren. Gute und arbeitsrechtlich „saubere“ Ergänzungsverträge bzw. Betriebsvereinbarungen geben darüber hinaus Rechtssicherheit – sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Unternehmen.
Quintessenz
Eine qualifizierte Provision im Vertrieb entfaltet ihre Wirkung, legt Mitarbeiterpotenziale frei und konzentriert diese auf die richtigen Ziele. Die Ansprüche steigen: Nicht nur die Ansprüche an die Mitarbeiter, sondern auch diejenigen an die Führungskräfte. Gute Führungs- und Vergütungssysteme zwingen zu Klarheit und Präzision, zu Transparenz und Kooperation. Die neue Provision im Vertrieb kann durchaus als Meilenstein auf dem Weg zu einer qualifizierteren Unternehmensführung verstanden werden.
Dr. Heinz-Peter Kieser
ist seit 1989 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden rund 900 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch die beiden Bücher „Vergütung im Vertrieb“ und „Moderne Vergütung im Verkauf“ hervorgetreten.
