In Apotheken fehlt es oft an systematischen Mitarbeitergesprächen – dabei könnten sie ein zentrales Mittel sein, um Teams zu stärken, Missstände frühzeitig zu erkennen und Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen. Wenn sie gut vorbereitet, strukturiert geführt und konsequent nachbereitet werden, gewinnen alle Beteiligten. Doch vielerorts fehlt es an Zeit, klaren Vorgaben und einer verbindlichen Gesprächskultur. Warum professionelle Mitarbeitergespräche mehr sind als bloße Formalität und was Apothekenleitungen beachten sollten.
In vielen Apotheken gehört das Mitarbeitergespräch noch nicht zur gelebten Führungspraxis. Dabei gilt es längst als zentrales Instrument moderner Personalführung – insbesondere in einem Umfeld, das von Fachkräftemangel, wachsender Aufgabenkomplexität und gestiegenen Erwartungen an interne Strukturen geprägt ist. Gerade Filialleitungen stehen zunehmend in der Verantwortung, nicht nur Abläufe zu koordinieren, sondern auch Personalentwicklung aktiv zu gestalten. Mitarbeitergespräche bieten dafür eine wirkungsvolle, aber häufig unterschätzte Möglichkeit.
Die regelmäßige Durchführung strukturierter Mitarbeitergespräche ermöglicht nicht nur eine Bilanzierung der bisherigen Zusammenarbeit, sondern bietet Raum für konkrete Entwicklungsperspektiven, die Klärung wechselseitiger Erwartungen und die frühzeitige Thematisierung potenzieller Konflikte. Entscheidend ist dabei jedoch der Ablauf: Ohne Vorbereitung und Zielsetzung bleibt das Gespräch oft oberflächlich – ein gut gemeinter Austausch ohne Ergebnis.
Eine erfolgreiche Gesprächsführung beginnt daher mit einer klaren Zieldefinition. Was genau soll mit dem Gespräch erreicht werden? Geht es um Feedback zur Arbeitsweise, um künftige Aufgabenverteilung oder um Fragen der Weiterqualifikation? Die Apothekenleitung sollte sich im Vorfeld bewusst machen, welche Themen zur Sprache kommen sollen und welches Ergebnis idealerweise am Ende stehen soll – etwa ein gemeinsamer Maßnahmenplan oder konkrete Vereinbarungen zur Entwicklung des Mitarbeitenden.
Damit auch die Mitarbeitenden mit entsprechender Erwartung in das Gespräch gehen, ist eine strukturierte Einladung mit klarer Themensetzung notwendig. Vorbereitende Unterlagen wie ein Selbsteinschätzungsbogen für Mitarbeitende sowie ein Bewertungsbogen für Führungskräfte können dabei helfen, den Dialog auf eine reflektierte und gleichberechtigte Grundlage zu stellen. Unterschiedliche Sichtweisen lassen sich so bereits im Vorfeld erkennen und gezielt im Gespräch aufgreifen.
Nicht zu unterschätzen ist die Bedeutung des Gesprächsumfelds. Ein ruhiger Raum außerhalb des Kundenbetriebs, ausreichend Zeit und die Bereitschaft, zuzuhören, sind Grundvoraussetzungen für ein Gespräch, das über rein formale Punkte hinausgeht. Besonders in Filialen, in denen häufig operative Aufgaben dominieren, besteht die Gefahr, dass Gespräche zwischen Tür und Angel geführt werden – was der Wirkung erheblich schadet.
Auch der Gesprächsstil entscheidet über den Erfolg. Führung bedeutet in diesem Zusammenhang nicht Hierarchiebewusstsein, sondern Dialogkompetenz. Mitarbeitende sollen sich ernst genommen fühlen – nicht nur als ausführende Kraft, sondern als Teil eines funktionierenden Teams mit individuellen Bedürfnissen, Stärken und Perspektiven. Gespräche auf Augenhöhe, die dennoch klar strukturiert sind, schaffen die Grundlage für Vertrauen und Motivation.
Wesentlich ist darüber hinaus die Dokumentation. Vereinbarte Ziele, Entwicklungsschritte oder offene Punkte müssen festgehalten und in einem Folgetermin überprüft werden. Nur so entsteht Verbindlichkeit, die über das Gespräch hinaus Wirkung zeigt. Bei Themen wie Fortbildungen, Zielvereinbarungen oder Gehaltsfragen ist eine schriftliche Fixierung zudem auch aus rechtlicher Sicht sinnvoll.
Damit Mitarbeitergespräche nicht im Belieben der Führungskraft liegen, sondern ein fester Bestandteil der Führungskultur werden, empfehlen Fachleute, die Gesprächsführung ausdrücklich im Tätigkeitsprofil der Filialleitung zu verankern. Auch in Arbeitsverträgen sollte dies verankert werden. Nur so lässt sich verhindern, dass Gespräche unter Zeitdruck oder strukturellen Versäumnissen ausbleiben.
Angesichts der wachsenden Anforderungen an Apothekenbetriebe sind Mitarbeitergespräche ein strategisches Führungsinstrument. Sie können zur Motivation beitragen, Missverständnisse klären, Entwicklungsperspektiven eröffnen und damit auch einen Beitrag zur langfristigen Mitarbeiterbindung leisten – sofern sie bewusst, professionell und regelmäßig geführt werden.
Kommentar:
In vielen Apotheken wird Führung noch zu oft mit Organisation verwechselt. Dienstpläne schreiben, Urlaubsanträge verwalten und das Tagesgeschäft koordinieren – das sind zweifellos notwendige Aufgaben, doch sie ersetzen nicht den Dialog mit dem Team. Die Praxis zeigt: Wer sich ausschließlich auf die formale Seite der Führung verlässt, riskiert stille Unzufriedenheit, Demotivation und letztlich Personalfluktuation.
Mitarbeitergespräche sind kein Ausdruck bürokratischen Übermuts, sondern ein Element ernst gemeinter Personalführung. Gerade in einem Arbeitsumfeld, das von hoher Belastung und oft mangelnder Anerkennung geprägt ist, kommt dem persönlichen Austausch eine Schlüsselfunktion zu. Es geht um mehr als Feedback – es geht um Orientierung, Vertrauen und Entwicklung.
Die Realität zeigt jedoch ein gemischtes Bild. In vielen Filialen fehlt es nicht nur an Zeit, sondern auch an systematischer Verankerung solcher Gespräche. Oft werden sie aufgeschoben, verkürzt oder als Pflichtprogramm ohne Substanz geführt. Doch Gespräche, die nicht vorbereitet, nicht zielgerichtet oder ohne Ergebnis geführt werden, bewirken das Gegenteil dessen, was sie eigentlich erreichen sollen: Statt Vertrauen zu schaffen, erzeugen sie Frust.
Professionelle Mitarbeitergespräche hingegen stärken die Führungskultur. Sie machen Erwartungen transparent, ermöglichen individuelle Entwicklung und setzen ein Signal: Du wirst gesehen. Genau diese Haltung ist heute gefragt – nicht nur zur Bindung bestehender Mitarbeitender, sondern auch als Argument im Wettbewerb um neue Fachkräfte.
Die Apothekenbranche kann es sich nicht leisten, auf dieses Instrument zu verzichten. Wer in Zeiten des Fachkräftemangels führen will, muss den Dialog zur Priorität machen. Mitarbeitergespräche sind dabei kein Allheilmittel – aber ein unverzichtbarer Schritt in Richtung nachhaltiger Personalbindung und zukunftsfähiger Apothekenstruktur.
Von Engin Günder, Fachjournalist
In vielen Apotheken gehört das Mitarbeitergespräch noch nicht zur gelebten Führungspraxis. Dabei gilt es längst als zentrales Instrument moderner Personalführung – insbesondere in einem Umfeld, das von Fachkräftemangel, wachsender Aufgabenkomplexität und gestiegenen Erwartungen an interne Strukturen geprägt ist. Gerade Filialleitungen stehen zunehmend in der Verantwortung, nicht nur Abläufe zu koordinieren, sondern auch Personalentwicklung aktiv zu gestalten. Mitarbeitergespräche bieten dafür eine wirkungsvolle, aber häufig unterschätzte Möglichkeit.
Die regelmäßige Durchführung strukturierter Mitarbeitergespräche ermöglicht nicht nur eine Bilanzierung der bisherigen Zusammenarbeit, sondern bietet Raum für konkrete Entwicklungsperspektiven, die Klärung wechselseitiger Erwartungen und die frühzeitige Thematisierung potenzieller Konflikte. Entscheidend ist dabei jedoch der Ablauf: Ohne Vorbereitung und Zielsetzung bleibt das Gespräch oft oberflächlich – ein gut gemeinter Austausch ohne Ergebnis.
Eine erfolgreiche Gesprächsführung beginnt daher mit einer klaren Zieldefinition. Was genau soll mit dem Gespräch erreicht werden? Geht es um Feedback zur Arbeitsweise, um künftige Aufgabenverteilung oder um Fragen der Weiterqualifikation? Die Apothekenleitung sollte sich im Vorfeld bewusst machen, welche Themen zur Sprache kommen sollen und welches Ergebnis idealerweise am Ende stehen soll – etwa ein gemeinsamer Maßnahmenplan oder konkrete Vereinbarungen zur Entwicklung des Mitarbeitenden.
Damit auch die Mitarbeitenden mit entsprechender Erwartung in das Gespräch gehen, ist eine strukturierte Einladung mit klarer Themensetzung notwendig. Vorbereitende Unterlagen wie ein Selbsteinschätzungsbogen für Mitarbeitende sowie ein Bewertungsbogen für Führungskräfte können dabei helfen, den Dialog auf eine reflektierte und gleichberechtigte Grundlage zu stellen. Unterschiedliche Sichtweisen lassen sich so bereits im Vorfeld erkennen und gezielt im Gespräch aufgreifen.
Nicht zu unterschätzen ist die Bedeutung des Gesprächsumfelds. Ein ruhiger Raum außerhalb des Kundenbetriebs, ausreichend Zeit und die Bereitschaft, zuzuhören, sind Grundvoraussetzungen für ein Gespräch, das über rein formale Punkte hinausgeht. Besonders in Filialen, in denen häufig operative Aufgaben dominieren, besteht die Gefahr, dass Gespräche zwischen Tür und Angel geführt werden – was der Wirkung erheblich schadet.
Auch der Gesprächsstil entscheidet über den Erfolg. Führung bedeutet in diesem Zusammenhang nicht Hierarchiebewusstsein, sondern Dialogkompetenz. Mitarbeitende sollen sich ernst genommen fühlen – nicht nur als ausführende Kraft, sondern als Teil eines funktionierenden Teams mit individuellen Bedürfnissen, Stärken und Perspektiven. Gespräche auf Augenhöhe, die dennoch klar strukturiert sind, schaffen die Grundlage für Vertrauen und Motivation.
Wesentlich ist darüber hinaus die Dokumentation. Vereinbarte Ziele, Entwicklungsschritte oder offene Punkte müssen festgehalten und in einem Folgetermin überprüft werden. Nur so entsteht Verbindlichkeit, die über das Gespräch hinaus Wirkung zeigt. Bei Themen wie Fortbildungen, Zielvereinbarungen oder Gehaltsfragen ist eine schriftliche Fixierung zudem auch aus rechtlicher Sicht sinnvoll.
Damit Mitarbeitergespräche nicht im Belieben der Führungskraft liegen, sondern ein fester Bestandteil der Führungskultur werden, empfehlen Fachleute, die Gesprächsführung ausdrücklich im Tätigkeitsprofil der Filialleitung zu verankern. Auch in Arbeitsverträgen sollte dies verankert werden. Nur so lässt sich verhindern, dass Gespräche unter Zeitdruck oder strukturellen Versäumnissen ausbleiben.
Angesichts der wachsenden Anforderungen an Apothekenbetriebe sind Mitarbeitergespräche ein strategisches Führungsinstrument. Sie können zur Motivation beitragen, Missverständnisse klären, Entwicklungsperspektiven eröffnen und damit auch einen Beitrag zur langfristigen Mitarbeiterbindung leisten – sofern sie bewusst, professionell und regelmäßig geführt werden.
Kommentar:
In vielen Apotheken wird Führung noch zu oft mit Organisation verwechselt. Dienstpläne schreiben, Urlaubsanträge verwalten und das Tagesgeschäft koordinieren – das sind zweifellos notwendige Aufgaben, doch sie ersetzen nicht den Dialog mit dem Team. Die Praxis zeigt: Wer sich ausschließlich auf die formale Seite der Führung verlässt, riskiert stille Unzufriedenheit, Demotivation und letztlich Personalfluktuation.
Mitarbeitergespräche sind kein Ausdruck bürokratischen Übermuts, sondern ein Element ernst gemeinter Personalführung. Gerade in einem Arbeitsumfeld, das von hoher Belastung und oft mangelnder Anerkennung geprägt ist, kommt dem persönlichen Austausch eine Schlüsselfunktion zu. Es geht um mehr als Feedback – es geht um Orientierung, Vertrauen und Entwicklung.
Die Realität zeigt jedoch ein gemischtes Bild. In vielen Filialen fehlt es nicht nur an Zeit, sondern auch an systematischer Verankerung solcher Gespräche. Oft werden sie aufgeschoben, verkürzt oder als Pflichtprogramm ohne Substanz geführt. Doch Gespräche, die nicht vorbereitet, nicht zielgerichtet oder ohne Ergebnis geführt werden, bewirken das Gegenteil dessen, was sie eigentlich erreichen sollen: Statt Vertrauen zu schaffen, erzeugen sie Frust.
Professionelle Mitarbeitergespräche hingegen stärken die Führungskultur. Sie machen Erwartungen transparent, ermöglichen individuelle Entwicklung und setzen ein Signal: Du wirst gesehen. Genau diese Haltung ist heute gefragt – nicht nur zur Bindung bestehender Mitarbeitender, sondern auch als Argument im Wettbewerb um neue Fachkräfte.
Die Apothekenbranche kann es sich nicht leisten, auf dieses Instrument zu verzichten. Wer in Zeiten des Fachkräftemangels führen will, muss den Dialog zur Priorität machen. Mitarbeitergespräche sind dabei kein Allheilmittel – aber ein unverzichtbarer Schritt in Richtung nachhaltiger Personalbindung und zukunftsfähiger Apothekenstruktur.
Von Engin Günder, Fachjournalist
