In Apotheken wird Coaching immer häufiger als Antwort auf personelle Belastung, Kommunikationsprobleme und Führungsdefizite eingesetzt. Der Ruf nach Entwicklung, Resilienz und Teambalance trifft auf einen boomenden, aber kaum regulierten Markt. Viele Angebote wirken professionell, doch nicht alle basieren auf fachlicher Kompetenz oder klaren Konzepten. Ohne sorgfältige Prüfung kann Coaching nicht nur wirkungslos bleiben, sondern bestehende Spannungen verschärfen. Wer Verantwortung trägt, muss Coaching als Instrument kritisch einordnen – und es dort einsetzen, wo es wirklich sinnvoll ist.
Coaching ist längst in der Apothekenpraxis angekommen. Ob als Maßnahme zur Teamentwicklung, zur Prävention von Überlastung oder zur Unterstützung von Führungsprozessen – die Angebote sind zahlreich und vielseitig. In einer Branche, die unter Personalmangel, wachsendem wirtschaftlichem Druck und ständig neuen gesetzlichen Anforderungen steht, erscheint Coaching vielen Apothekenleitungen als moderner Lösungsansatz. Doch der Markt ist unreguliert, die Qualität der Angebote schwer einschätzbar. Wer Verantwortung trägt, muss genau hinschauen.
Der Begriff „Coach“ ist nicht rechtlich geschützt. Das bedeutet: Jeder darf sich so nennen, unabhängig von Ausbildung oder beruflicher Erfahrung. Während einige Anbieter auf eine fundierte psychologische oder pädagogische Qualifikation zurückgreifen, arbeiten andere mit esoterisch angehauchten Konzepten oder Selbsterfahrungsmethoden. Gerade im Apothekenumfeld, in dem Mitarbeitende oft mit hoher Arbeitsdichte und sensiblen Patiententhemen konfrontiert sind, kann das gefährlich werden. Falsche Impulse, unangemessene Zielsetzungen oder eine unklare Rollenverteilung zwischen Leitung, Team und Coach führen schnell zu Missverständnissen, Verunsicherung und im schlimmsten Fall zu tatsächlichen Belastungsschäden.
Die Gefahr besteht darin, dass Coaching als Allzweckmittel eingesetzt wird, um komplexe strukturelle oder kommunikative Probleme zu überdecken. Doch wo Konflikte aus einer dauerhaften Überforderung, unklarer Aufgabenteilung oder fehlender Personalsteuerung resultieren, reicht keine gut gemeinte Gesprächsmoderation. Coaching kann hier nur dann wirksam sein, wenn es Teil eines größeren Veränderungsprozesses ist – mit realistischer Zielsetzung, fachlich fundierter Begleitung und klarer Abgrenzung zur therapeutischen Arbeit.
Verantwortungsvolle Apothekenleitungen sollten daher prüfen, wer hinter einem Coaching-Angebot steht, wie die Methode begründet ist und welche Zielvereinbarungen verbindlich getroffen werden können. Es braucht Transparenz, fachliche Kompetenz und ein Verständnis dafür, was Coaching leisten kann – und wo seine Grenzen liegen. Coaching darf nicht als Ersatz für echte Führung, strukturelle Verbesserungen oder gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen missverstanden werden. Nur wenn Coaching als Teil einer reflektierten betrieblichen Strategie eingesetzt wird, kann es dazu beitragen, die Apothekenpraxis zu stärken, das Team zu entlasten und die Zukunftsfähigkeit des Betriebs zu sichern.
Kommentar:
Coaching in Apotheken ist kein Selbstläufer – und darf es auch nicht sein. Wer in einem so sensiblen und verantwortungsvollen Arbeitsumfeld wie der öffentlichen Apotheke externe Beratungsangebote nutzt, muss sich der Verantwortung bewusst sein, die damit einhergeht. Es reicht nicht, auf Schlagworte wie Resilienz, Konfliktlösung oder Persönlichkeitsentwicklung zu setzen. Entscheidend ist, was dahintersteht. Der Coaching-Markt ist voller Versprechen, doch nicht jedes davon trägt. Zwischen professioneller Prozessbegleitung und unreflektierter Pseudo-Hilfe liegt ein schmaler Grat.
In einer Branche, die von Veränderungsdruck geprägt ist, kann Coaching durchaus eine sinnvolle Unterstützung sein – wenn es auf Augenhöhe, mit methodischer Klarheit und begrenztem Anspruch arbeitet. Doch wer meint, mit Coaching alle Herausforderungen auffangen zu können, verkennt die strukturellen Ursachen vieler Probleme. Häufig braucht es keine neuen Formate, sondern klare Kommunikation, stabile Rahmenbedingungen und die Bereitschaft, Führung ernsthaft zu gestalten.
Es ist Aufgabe der Apothekeninhaberinnen und -inhaber, diese Unterscheidung zu treffen – nicht aus Skepsis gegenüber Coaching, sondern aus Verantwortung für ihre Teams. Coaching kann Impulse setzen. Doch es muss eingebettet sein in ein glaubwürdiges Konzept von Führung, Entwicklung und Fürsorge. Alles andere wäre nicht nur uneffektiv, sondern letztlich ein Vertrauensverlust, den sich keine Apotheke leisten kann.
Von Matthias Engler, Fachjournalist
Für weitere Informationen:
Seyfettin Günder
Firmenkunden
0721. 95789774
sg@aporisk.de
Pressekontakt:
Roberta Günder
Telefon 0721. 16106610
E-Mail info@aporisk.de
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Coaching ist längst in der Apothekenpraxis angekommen. Ob als Maßnahme zur Teamentwicklung, zur Prävention von Überlastung oder zur Unterstützung von Führungsprozessen – die Angebote sind zahlreich und vielseitig. In einer Branche, die unter Personalmangel, wachsendem wirtschaftlichem Druck und ständig neuen gesetzlichen Anforderungen steht, erscheint Coaching vielen Apothekenleitungen als moderner Lösungsansatz. Doch der Markt ist unreguliert, die Qualität der Angebote schwer einschätzbar. Wer Verantwortung trägt, muss genau hinschauen.
Der Begriff „Coach“ ist nicht rechtlich geschützt. Das bedeutet: Jeder darf sich so nennen, unabhängig von Ausbildung oder beruflicher Erfahrung. Während einige Anbieter auf eine fundierte psychologische oder pädagogische Qualifikation zurückgreifen, arbeiten andere mit esoterisch angehauchten Konzepten oder Selbsterfahrungsmethoden. Gerade im Apothekenumfeld, in dem Mitarbeitende oft mit hoher Arbeitsdichte und sensiblen Patiententhemen konfrontiert sind, kann das gefährlich werden. Falsche Impulse, unangemessene Zielsetzungen oder eine unklare Rollenverteilung zwischen Leitung, Team und Coach führen schnell zu Missverständnissen, Verunsicherung und im schlimmsten Fall zu tatsächlichen Belastungsschäden.
Die Gefahr besteht darin, dass Coaching als Allzweckmittel eingesetzt wird, um komplexe strukturelle oder kommunikative Probleme zu überdecken. Doch wo Konflikte aus einer dauerhaften Überforderung, unklarer Aufgabenteilung oder fehlender Personalsteuerung resultieren, reicht keine gut gemeinte Gesprächsmoderation. Coaching kann hier nur dann wirksam sein, wenn es Teil eines größeren Veränderungsprozesses ist – mit realistischer Zielsetzung, fachlich fundierter Begleitung und klarer Abgrenzung zur therapeutischen Arbeit.
Verantwortungsvolle Apothekenleitungen sollten daher prüfen, wer hinter einem Coaching-Angebot steht, wie die Methode begründet ist und welche Zielvereinbarungen verbindlich getroffen werden können. Es braucht Transparenz, fachliche Kompetenz und ein Verständnis dafür, was Coaching leisten kann – und wo seine Grenzen liegen. Coaching darf nicht als Ersatz für echte Führung, strukturelle Verbesserungen oder gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen missverstanden werden. Nur wenn Coaching als Teil einer reflektierten betrieblichen Strategie eingesetzt wird, kann es dazu beitragen, die Apothekenpraxis zu stärken, das Team zu entlasten und die Zukunftsfähigkeit des Betriebs zu sichern.
Kommentar:
Coaching in Apotheken ist kein Selbstläufer – und darf es auch nicht sein. Wer in einem so sensiblen und verantwortungsvollen Arbeitsumfeld wie der öffentlichen Apotheke externe Beratungsangebote nutzt, muss sich der Verantwortung bewusst sein, die damit einhergeht. Es reicht nicht, auf Schlagworte wie Resilienz, Konfliktlösung oder Persönlichkeitsentwicklung zu setzen. Entscheidend ist, was dahintersteht. Der Coaching-Markt ist voller Versprechen, doch nicht jedes davon trägt. Zwischen professioneller Prozessbegleitung und unreflektierter Pseudo-Hilfe liegt ein schmaler Grat.
In einer Branche, die von Veränderungsdruck geprägt ist, kann Coaching durchaus eine sinnvolle Unterstützung sein – wenn es auf Augenhöhe, mit methodischer Klarheit und begrenztem Anspruch arbeitet. Doch wer meint, mit Coaching alle Herausforderungen auffangen zu können, verkennt die strukturellen Ursachen vieler Probleme. Häufig braucht es keine neuen Formate, sondern klare Kommunikation, stabile Rahmenbedingungen und die Bereitschaft, Führung ernsthaft zu gestalten.
Es ist Aufgabe der Apothekeninhaberinnen und -inhaber, diese Unterscheidung zu treffen – nicht aus Skepsis gegenüber Coaching, sondern aus Verantwortung für ihre Teams. Coaching kann Impulse setzen. Doch es muss eingebettet sein in ein glaubwürdiges Konzept von Führung, Entwicklung und Fürsorge. Alles andere wäre nicht nur uneffektiv, sondern letztlich ein Vertrauensverlust, den sich keine Apotheke leisten kann.
Von Matthias Engler, Fachjournalist
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