„Die Lage der deutschen Wirtschaft ist in einigen Bereichen sehr kritisch“: Diese kurze, aber prägnante Analyse richtete Bundeskanzler Friedrich Merz zum Jahresbeginn 2026 in einem Brief an die Abgeordneten der Regierungskoalition. Hinter den wenigen Worten stehen harte Fakten: Für die beiden ersten Quartale des Jahres meldet das Leibniz-Institut für Wirtschaftsforschung (IWH) die höchste, für das dritte Quartal zumindest noch die zweithöchste Zahl an Unternehmensinsolvenzen seit 2005.
Die Ursachen sind vielfältig: Nachfrageschwäche, gestiegene Energie- und Betriebskosten, ausufernde Bürokratie sowie Liquiditätsengpässe, wenn Kunden selbst in Schieflage geraten. Zugleich verschärfen die Banken ihre Kreditstandards: Laut KfW-ifo-Kredithürde berichteten im zweiten Quartal 2026 so viele kleine und mittlere Unternehmen wie nie zuvor seit Beginn der Erhebung von restriktivem Verhalten der Institute. Die Folgen zeigen sich in der Existenzangst: Jedes zwölfte Unternehmen in Deutschland sieht laut ifo Institut seine wirtschaftliche Existenz bedroht.
Die Liste der Krisen, die die deutsche Wirtschaft in den vergangenen fünf Jahrzehnten durchlebt und zumeist überwunden hat, ist lang: Von den Ölkrisen der 1970er- und 80er-Jahre über die Nachwende-Rezession und die Dotcom-Blase bis zur globalen Finanzkrise, der Euro-Schuldenkrise und der Corona-Pandemie. Bei genauer Betrachtung zeigen sich für alle genannten historischen Entwicklungen Muster, insbesondere in Hinblick auf ihre Auswirkungen auf den Mittelstand. Genau diese Muster unterscheiden nach Beobachtungen von Marek Borgstedt die Vergangenheit deutlich von der Gegenwart.
Herr Borgstedt, warum ist die aktuelle Wirtschaftskrise anders als die zahlreichen Krisen der Vergangenheit?
„Die T&O Group ist bewusst branchenübergreifend aufgestellt. In all den Jahren, in denen ich das Unternehmen führe, gab es immer dasselbe Muster: Zwei oder drei Branchen steckten in der Krise, die übrigen liefen gut und haben das ausgeglichen. Genau dieser Ausgleich war immer unsere Stabilität und die unserer Kunden. Heute erlebe ich zum ersten Mal, dass dieser Mechanismus nicht mehr greift.“
Was beobachten Sie konkret und was schlussfolgern Sie aus Ihren Beobachtungen?
„Die Automobilindustrie läuft zum Beispiel bekanntermaßen sehr schlecht. Das zieht die gesamte Zulieferkette mit. Der Maschinen- und Anlagenbau, lange das Rückgrat des deutschen Mittelstands, steckt ebenfalls tief in der Krise. Elektro- und Metallverarbeitung haben enorme Probleme, weil sie an genau diesen beiden Branchen hängen. In der Chemie kämpfen die Unternehmen massiv mit den Energiekosten. Selbst in der Medizintechnik, die lange als krisenfest galt, sind aktuell viele Unternehmen nicht auf Zielkurs. Und auch Logistik, Pharma und Food sind spürbar zurückhaltend: Projekte werden geschoben, Entscheidungen vertagt. Die einzige echte Ausnahme ist der Defense-Bereich.
Wenn aber fast alle Branchen gleichzeitig nach unten gehen, dann ist das keine einfache Branchenkrise mehr. Das ist eine Standortkrise.“
Wenn, wie Sie sagen, die Krise tatsächlich den gesamten Standort betrifft, müsste sie sich dann nicht auch deutlicher auf dem Arbeitsmarkt zeigen?
„Noch vor wenigen Jahren war die häufigste Frage, die mir Inhaber und Geschäftsführer gestellt haben: ‚Kennst du gute Leute, die ich einstellen kann?‘ Diese Frage höre ich heute kaum noch. Aus meiner Sicht gibt es den Fachkräftemangel im Moment nicht mehr.
Stattdessen bauen die meisten Mittelständler still und heimlich Personal ab. Natürlich stellt sich kein mittelständisches Unternehmen hin und verkündet, dass es 200 Leute entlässt. Das passiert leise und über Jahre: Wer in Rente geht, wird nicht ersetzt. Wer selbst kündigt, auch nicht. Die Teams werden Jahr für Jahr kleiner, ohne dass es eine einzige Schlagzeile gibt. In der öffentlichen Wahrnehmung kommen deshalb vor allem die großen Konzerne mit ihren Abbauprogrammen vor, aber der Abbau im Mittelstand läuft unter dem Radar.“
Sie beraten Unternehmen bei der Fabrikplanung – wie steht es in diesem Bereich um den Standort Deutschland?
„Fabrikplanung ist einer unserer Beratungsschwerpunkte. Und sie ist ein guter Gradmesser: Wer eine neue Fabrik plant, setzt für Jahrzehnte auf einen Standort. Seit vier Jahren hatten wir in Deutschland kein großes Fabrikplanungsprojekt mehr. Unsere Projekte finden in Osteuropa, den USA, Brasilien, Indien und anderen Ländern statt.
Die Unternehmen sind also nicht weg, sie investieren weiter, nur eben woanders. Der Standort Deutschland ächzt im produktiven Umfeld massiv. Jede Fabrik, die heute im Ausland geplant wird, steht für die Arbeitsplätze und die Wertschöpfung, die uns in zehn Jahren in Deutschland fehlen.“
Neben den wirtschaftlichen Zahlen verändert sich die Arbeitswelt selbst – Stichwort New Work. Welche Erfahrungen machen Sie damit im Mittelstand?
„Acht von zehn Entscheidungsträgern, mit denen ich spreche, sind sehr unzufrieden damit, wie sich das Homeoffice nach Corona verselbstständigt hat. In der Pandemie war es notwendig. Danach ist es zur Selbstverständlichkeit geworden, den Großteil der Woche zu Hause zu arbeiten.
Darunter leiden in vielen Unternehmen inzwischen Kultur und Zusammenarbeit sehr stark. Der kurze Austausch auf dem Flur, das Lernen vom erfahrenen Kollegen, das gemeinsame Lösen von Problemen an der Linie – all das findet kaum noch statt. Am deutlichsten spürt man es bei neuen Mitarbeitern: Sie in ein Unternehmen zu integrieren, ist sehr schwierig geworden. Wer seine Kollegen nur vom Bildschirm kennt, entwickelt kaum Bindung an das Team und an das Unternehmen.“
Staatliche Investitionsprogramme sollen in Flauten für Stabilität sorgen. Sie selbst arbeiten auch in öffentlichen Projekten. Wie läuft es dort?
„Die Gelder und Investitionen, die die öffentliche Hand zur Verfügung stellen wollte, sind nach meiner Erfahrung fast nirgendwo angekommen. Das sehen wir immer wieder in den öffentlichen Projekten, in denen wir unterwegs sind.
Viele Projekte stehen schlicht still. Gelder sind nicht freigegeben, die Vergabeverfahren sind viel zu langsam, und am Ende wird kaum etwas investiert. Vieles versumpft schon im Planungsprozess, bevor überhaupt ein Auftrag vergeben ist. Damit fällt ausgerechnet der Auftraggeber aus, der in einer Industrieflaute eigentlich gegensteuern sollte, und die Unternehmen, die auf diese Aufträge gesetzt haben, warten.“
Herr Borgstedt, wenn all das stimmt, was müssten Mittelständler jetzt konkret tun? Oder ist der Zug längst abgefahren?
„Die deutsche Industrie steckt nicht in einer Konjunkturdelle, die man aussitzen kann, sondern mitten in einem radikalen Umbruch. Und viele reagieren noch mit den Werkzeugen von gestern.
Nehmen Sie die berühmten drei Prozent Produktivitätssteigerung pro Jahr. Ich sage ganz offen: Drei Prozent sind heute kein Erfolg, drei Prozent sind ein langsamer Rückzug. Die Lohnstückkosten sind seit 2018 um 18 Prozent gestiegen, wir liegen gut 20 Prozent über dem Schnitt vergleichbarer Industrieländer. Mit drei Prozent im Jahr hält man bestenfalls den Abstand, man holt ihn nicht auf.
Genau da setzen wir an, mit unserem TOP-Ansatz: Technik, Organisation, Prozesse – ohne heilige Kühe. Der häufigste Fehler: Ein schlechter Prozess wird digitalisiert, und danach hat man einen schlechten digitalen Prozess, nur teurer. Deshalb: erst radikal vereinfachen, dann digitalisieren, dann automatisieren. Die größten Reserven liegen oft gar nicht mehr in der Fertigung, sondern in Auftragsabwicklung, Einkauf und Verwaltung. Wer dort konsequent vereinfacht und automatisiert, auch mit KI, redet nicht über drei Prozent, sondern über ganz andere Größenordnungen. Und wir messen das: Jede Maßnahme braucht einen Business Case, einen Verantwortlichen und einen nachweisbaren Effekt in der GuV.
Prozesse und Technik allein richten es nicht. Es braucht Führungskräfte, die Entscheidungen treffen, statt sie zu vertagen – und die selbst vorangehen.
Mein Fazit ist unbequem: Wer jetzt nicht grundlegend umbaut, wird umgebaut. Die Industrie in Deutschland hat eine Zukunft. Aber nicht mit drei Prozent und nicht mit den Prozessen von gestern.“
Die Ursachen sind vielfältig: Nachfrageschwäche, gestiegene Energie- und Betriebskosten, ausufernde Bürokratie sowie Liquiditätsengpässe, wenn Kunden selbst in Schieflage geraten. Zugleich verschärfen die Banken ihre Kreditstandards: Laut KfW-ifo-Kredithürde berichteten im zweiten Quartal 2026 so viele kleine und mittlere Unternehmen wie nie zuvor seit Beginn der Erhebung von restriktivem Verhalten der Institute. Die Folgen zeigen sich in der Existenzangst: Jedes zwölfte Unternehmen in Deutschland sieht laut ifo Institut seine wirtschaftliche Existenz bedroht.
Die Liste der Krisen, die die deutsche Wirtschaft in den vergangenen fünf Jahrzehnten durchlebt und zumeist überwunden hat, ist lang: Von den Ölkrisen der 1970er- und 80er-Jahre über die Nachwende-Rezession und die Dotcom-Blase bis zur globalen Finanzkrise, der Euro-Schuldenkrise und der Corona-Pandemie. Bei genauer Betrachtung zeigen sich für alle genannten historischen Entwicklungen Muster, insbesondere in Hinblick auf ihre Auswirkungen auf den Mittelstand. Genau diese Muster unterscheiden nach Beobachtungen von Marek Borgstedt die Vergangenheit deutlich von der Gegenwart.
Herr Borgstedt, warum ist die aktuelle Wirtschaftskrise anders als die zahlreichen Krisen der Vergangenheit?
„Die T&O Group ist bewusst branchenübergreifend aufgestellt. In all den Jahren, in denen ich das Unternehmen führe, gab es immer dasselbe Muster: Zwei oder drei Branchen steckten in der Krise, die übrigen liefen gut und haben das ausgeglichen. Genau dieser Ausgleich war immer unsere Stabilität und die unserer Kunden. Heute erlebe ich zum ersten Mal, dass dieser Mechanismus nicht mehr greift.“
Was beobachten Sie konkret und was schlussfolgern Sie aus Ihren Beobachtungen?
„Die Automobilindustrie läuft zum Beispiel bekanntermaßen sehr schlecht. Das zieht die gesamte Zulieferkette mit. Der Maschinen- und Anlagenbau, lange das Rückgrat des deutschen Mittelstands, steckt ebenfalls tief in der Krise. Elektro- und Metallverarbeitung haben enorme Probleme, weil sie an genau diesen beiden Branchen hängen. In der Chemie kämpfen die Unternehmen massiv mit den Energiekosten. Selbst in der Medizintechnik, die lange als krisenfest galt, sind aktuell viele Unternehmen nicht auf Zielkurs. Und auch Logistik, Pharma und Food sind spürbar zurückhaltend: Projekte werden geschoben, Entscheidungen vertagt. Die einzige echte Ausnahme ist der Defense-Bereich.
Wenn aber fast alle Branchen gleichzeitig nach unten gehen, dann ist das keine einfache Branchenkrise mehr. Das ist eine Standortkrise.“
Wenn, wie Sie sagen, die Krise tatsächlich den gesamten Standort betrifft, müsste sie sich dann nicht auch deutlicher auf dem Arbeitsmarkt zeigen?
„Noch vor wenigen Jahren war die häufigste Frage, die mir Inhaber und Geschäftsführer gestellt haben: ‚Kennst du gute Leute, die ich einstellen kann?‘ Diese Frage höre ich heute kaum noch. Aus meiner Sicht gibt es den Fachkräftemangel im Moment nicht mehr.
Stattdessen bauen die meisten Mittelständler still und heimlich Personal ab. Natürlich stellt sich kein mittelständisches Unternehmen hin und verkündet, dass es 200 Leute entlässt. Das passiert leise und über Jahre: Wer in Rente geht, wird nicht ersetzt. Wer selbst kündigt, auch nicht. Die Teams werden Jahr für Jahr kleiner, ohne dass es eine einzige Schlagzeile gibt. In der öffentlichen Wahrnehmung kommen deshalb vor allem die großen Konzerne mit ihren Abbauprogrammen vor, aber der Abbau im Mittelstand läuft unter dem Radar.“
Sie beraten Unternehmen bei der Fabrikplanung – wie steht es in diesem Bereich um den Standort Deutschland?
„Fabrikplanung ist einer unserer Beratungsschwerpunkte. Und sie ist ein guter Gradmesser: Wer eine neue Fabrik plant, setzt für Jahrzehnte auf einen Standort. Seit vier Jahren hatten wir in Deutschland kein großes Fabrikplanungsprojekt mehr. Unsere Projekte finden in Osteuropa, den USA, Brasilien, Indien und anderen Ländern statt.
Die Unternehmen sind also nicht weg, sie investieren weiter, nur eben woanders. Der Standort Deutschland ächzt im produktiven Umfeld massiv. Jede Fabrik, die heute im Ausland geplant wird, steht für die Arbeitsplätze und die Wertschöpfung, die uns in zehn Jahren in Deutschland fehlen.“
Neben den wirtschaftlichen Zahlen verändert sich die Arbeitswelt selbst – Stichwort New Work. Welche Erfahrungen machen Sie damit im Mittelstand?
„Acht von zehn Entscheidungsträgern, mit denen ich spreche, sind sehr unzufrieden damit, wie sich das Homeoffice nach Corona verselbstständigt hat. In der Pandemie war es notwendig. Danach ist es zur Selbstverständlichkeit geworden, den Großteil der Woche zu Hause zu arbeiten.
Darunter leiden in vielen Unternehmen inzwischen Kultur und Zusammenarbeit sehr stark. Der kurze Austausch auf dem Flur, das Lernen vom erfahrenen Kollegen, das gemeinsame Lösen von Problemen an der Linie – all das findet kaum noch statt. Am deutlichsten spürt man es bei neuen Mitarbeitern: Sie in ein Unternehmen zu integrieren, ist sehr schwierig geworden. Wer seine Kollegen nur vom Bildschirm kennt, entwickelt kaum Bindung an das Team und an das Unternehmen.“
Staatliche Investitionsprogramme sollen in Flauten für Stabilität sorgen. Sie selbst arbeiten auch in öffentlichen Projekten. Wie läuft es dort?
„Die Gelder und Investitionen, die die öffentliche Hand zur Verfügung stellen wollte, sind nach meiner Erfahrung fast nirgendwo angekommen. Das sehen wir immer wieder in den öffentlichen Projekten, in denen wir unterwegs sind.
Viele Projekte stehen schlicht still. Gelder sind nicht freigegeben, die Vergabeverfahren sind viel zu langsam, und am Ende wird kaum etwas investiert. Vieles versumpft schon im Planungsprozess, bevor überhaupt ein Auftrag vergeben ist. Damit fällt ausgerechnet der Auftraggeber aus, der in einer Industrieflaute eigentlich gegensteuern sollte, und die Unternehmen, die auf diese Aufträge gesetzt haben, warten.“
Herr Borgstedt, wenn all das stimmt, was müssten Mittelständler jetzt konkret tun? Oder ist der Zug längst abgefahren?
„Die deutsche Industrie steckt nicht in einer Konjunkturdelle, die man aussitzen kann, sondern mitten in einem radikalen Umbruch. Und viele reagieren noch mit den Werkzeugen von gestern.
Nehmen Sie die berühmten drei Prozent Produktivitätssteigerung pro Jahr. Ich sage ganz offen: Drei Prozent sind heute kein Erfolg, drei Prozent sind ein langsamer Rückzug. Die Lohnstückkosten sind seit 2018 um 18 Prozent gestiegen, wir liegen gut 20 Prozent über dem Schnitt vergleichbarer Industrieländer. Mit drei Prozent im Jahr hält man bestenfalls den Abstand, man holt ihn nicht auf.
Genau da setzen wir an, mit unserem TOP-Ansatz: Technik, Organisation, Prozesse – ohne heilige Kühe. Der häufigste Fehler: Ein schlechter Prozess wird digitalisiert, und danach hat man einen schlechten digitalen Prozess, nur teurer. Deshalb: erst radikal vereinfachen, dann digitalisieren, dann automatisieren. Die größten Reserven liegen oft gar nicht mehr in der Fertigung, sondern in Auftragsabwicklung, Einkauf und Verwaltung. Wer dort konsequent vereinfacht und automatisiert, auch mit KI, redet nicht über drei Prozent, sondern über ganz andere Größenordnungen. Und wir messen das: Jede Maßnahme braucht einen Business Case, einen Verantwortlichen und einen nachweisbaren Effekt in der GuV.
Prozesse und Technik allein richten es nicht. Es braucht Führungskräfte, die Entscheidungen treffen, statt sie zu vertagen – und die selbst vorangehen.
Mein Fazit ist unbequem: Wer jetzt nicht grundlegend umbaut, wird umgebaut. Die Industrie in Deutschland hat eine Zukunft. Aber nicht mit drei Prozent und nicht mit den Prozessen von gestern.“
