Burnout-Prävention und Effizienzsteigerung unterstützen sich gegenseitig

(PresseBox) ( Ulm, )
Eine einfache Formel, wie Unternehmen ihre Belegschaft zuverlässig gegen Burnout schützen können gibt es nicht - und kann es nicht geben. Deshalb nichts zu tun, wäre aber grob fahrläs-sig, schließlich stehen menschliche Schicksale, wertvolle Arbeits-kraft und oft kaum zu ersetzendes Know-how auf dem Spiel. Indivi-duell auf ein Unternehmen abgestimmte Beratungsangebote können erheblich dazu beitragen, die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass Mitarbeiter wegen Burnout ausfallen. Neben persönlichen As-pekten, die zu seiner Entstehung beitragen, sind es nämlich vor al-lem Probleme im Unternehmen, die das Syndrom begünstigen. Auf Basis einer umfassenden Analyse von Unternehmensstruktur, Stra-tegien und Prozessen bietet Ingenics eine zielgenaue Beratung und Entwicklung von Lösungsansätzen - vor allem für den Mittelstand.

In den meisten Unternehmen sind schon einmal Mitarbeiter aufgrund ei-nes Burnout-Syndroms für längere Zeit ausgefallen. Neben Betroffenheit und Anteilnahme treten in solchen Situationen zwangsläufig wirtschaftli-che Überlegungen: Die Ausfälle verursachen hohe Kosten - selbst dann, wenn die Krankenkassen nach einiger Zeit die Lohnfortzahlung über-nehmen. "Je nach Position kann ein einzelner Burnout-Fall 50-100.000 Euro kosten", sagt Jörg Herkommer, Vorstand der Ingenics AG. Noch schwerer als die unmittelbare finanzielle Belastung können nicht mehr verfügbares Know-how, eine stockende Auftragsabwicklung und interne Organisationsaufwände sowie die Verunsicherung von Kolle-gen und Kunden wiegen. Entsprechend hoch ist in vielen Unternehmen die Motivation, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Dass eine wirksame Burnout-Prävention nicht in erster Linie beim einzelnen Mitar-beiter ansetzen, sondern die gesamte Organisation ins Auge fassen muss, ist indes den wenigsten Unternehmensleitern bewusst.

Strategie und Organisation als entscheidende Hebel

Burnout kann entstehen, wenn externe und interne Belastungsfaktoren zusammenwirken. Das Syndrom ist zwar noch nicht erschöpfend er-forscht, es gibt jedoch zahlreiche wissenschaftlich belegte Hinweise auf Umstände, die es begünstigen. Auf der einen Seite stehen Faktoren aus dem Arbeitsumfeld, z. B. hohe Arbeitsbelastung über einen längeren Zeitraum, permanenter Zeitdruck sowie Rollenkonflikte, die auftreten, wenn Anforderungen, Anweisungen oder Erwartungen von verschiede-nen Seiten nicht kompatibel sind. Beispiele:

- Vorgesetzte erwarten Lösungen, die nicht über normale Kanäle zu erhalten sind, unterbinden aber gleichzeitig die Nutzung alternativer Kanäle.
- Mitarbeiter haben mehrere Vorgesetzte, z. B. in Projektarbeit und Tagesgeschäft.
- Die Erwartungen von Kollegen und Vorgesetzten an einen Mitarbeiter kollidieren erheblich mit dessen eigenen Vorstellungen.
- Mitarbeiter erhalten Anweisungen, die prinzipiell kompatibel sind, nicht jedoch in der vorgegebenen Zeit bzw. Qualität.

Auf der anderen Seite gibt es interne Faktoren beim Mitarbeiter (z. B. seine Stressbewältigungsstrategie oder zusätzliche Anforderungen aus dem privaten Umfeld), die Burnout unterstützen. Viele Präventionspro-gramme setzen beim Individuum an, vernachlässigen aber das Umfeld. Es stimmt zwar, dass Probleme erst sichtbar werden, wenn ein Einzelner wegen Burnout ausfällt; da jedoch kaum ein einzelner Mitarbeiter Fakto-ren wie Arbeitsbelastung und Zeitdruck beeinflussen kann, ist auf der Ebene anzusetzen, wo die Verkettungen, die sich durch das ganze Un-ternehmen ziehen ihren Ausgangspunkt haben - beim Unternehmen selbst. Dieses ist an einen Unternehmenszweck gebunden, der sich in einer Vision ausdrückt, nach der wiederum die Strategie ausgerichtet wird. Letztere bestimmt die Ausgestaltung der Aufbau- und Ablauforgani-sation.

Ansatz Führungskonzept und Arbeitsorganisation

Setzt die Burnout-Prävention auf einer hohen organisatorischen Ebene an, bestehen gute Chancen, dass eine funktionierende Organisation und optimierte Prozesse Belastungen der Mitarbeiter reduzieren und gleich-zeitig effizienzsteigernd wirken. "Wenn ein Unternehmen sich gut organi-siert, seine Prozesse im Griff hat und Aufgaben und Verantwortlichkeiten transparent sind, nimmt das schon einen sehr großen Teil der Belastun-gen beim Mitarbeiter weg", fasst Cornelia Rittler, Beraterin bei der Inge-nics AG, zusammen. Verbunden mit der gezielten Vermeidung von Ver-schwendung personeller und materieller Ressourcen führt dies dazu, dass Burnout-Prävention zweifellos eine lohnende Investition in das Un-ternehmen und seine Mitarbeiter ist. "Aber nicht nur die Organisation, sondern auch die Führung auf allen Ebenen spielt eine große Rolle", so Cornelia Rittler. Führungskräfte gestalten die Organisation in den Abtei-lungen und sind maßgeblich für eine transparente Kommunikation von oben nach unten und von unten nach oben verantwortlich. Deshalb soll-ten sie auch danach ausgewählt werden, ob sie in der Lage sind, Mitar-beitern Puffer zwischen Belastung und Wohlbefinden zur Verfügung zu stellen. Diese Fähigkeit kann in speziellen Workshops und Trainings ge-fördert werden (z. B. im Shopfloor-Management). Dabei muss auch ver-mittelt werden, wie psychische Belastungen entstehen; andererseits müssen Führungskräfte die Gelegenheit bekommen, auch das eigene Verhalten zu reflektieren, z. B. in einem Coaching. Um Rollenkonflikten und -unklarheiten vorzubeugen, sollten bereits im Stellenbesetzungspro-zess neben dem fachlichen Profil auch Persönlichkeit, Stärken und Schwächen eines Kandidaten abgefragt und mit dem Stellenprofil abge-glichen werden. Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter sollte durch erfahrene Mentoren unterstützt werden. Hilfreich sind Feedbackgespräche nach festgelegten Fristen; klar formulierte Vertretungsregelungen beugen Un-klarheiten vor. Auch Partizipation bei Entscheidungen ist ein Burnout-Puffer: Führungskräfte sollten Freiräume lassen, sofern diese nicht zu Lasten der Arbeitsergebnisse gehen.

Kulturänderung als Basis der Prävention

Belastung ist, was als belastend empfunden wird. Herrscht das notwen-dige Vertrauen und wird die Belastung angesprochen, kann die soziale Unterstützung - als ständige Führungsaufgabe! - ansetzen. Da aber die wenigsten Vorgesetzten erste Burnout-Symptome registrieren bzw. ernst nehmen, ist es wichtig, Erreichbarkeit zu kommunizieren und Mitarbeiter zu ermuntern, Probleme aufzudecken. Trainings, z. B. zum Thema Selbstmanagement, helfen, auch mit Belastungen klar zu kommen, deren Auflösung längere Zeit in Anspruch nimmt.

Die Umsetzung des Ziels, Probleme an der Wurzel zu lösen, setzt in der Regel einen Kulturwandel voraus, der nicht von heute auf morgen zu bewerkstelligen ist. Entscheidend ist, dass die oberste Führungsebene den Wandel einleitet und dauerhaft mitträgt - indem sie Führungskräften Freiraum und Zeit gewährt, Veränderungen umzusetzen.

Ingenics als Partner in der Burnout-Prävention

Für komplexe Problemstellungen gibt es keine simplen Lösungen. Inge-nics bietet ein breites Beratungsportfolio, das Unternehmen bei der Burnout-Prävention unterstützt und hilft, Ausfälle und Kosten zu vermei-den. Diese Beratungsprodukte greifen so ineinander, dass für jedes Un-ternehmen das passende Paket zusammengestellt werden kann. Vision und Unternehmensstrategie geben mit durchgängigen Zielen die Richtung vor, in die das Unternehmen steuert und bestimmen den Aufbau einer effizienten und belastungsarmen Organisation. Prozessmanagement, Prozessoptimierung und Elemente aus der Lean Philosophie optimieren Abläufe, Transparenz und Kommunikation. Dadurch lassen sich Burnout-relevante Faktoren reduzieren. Insofern bedeutet Burnout-Prävention ei-nen Aufwand, der sich auch finanziell auszahlt und sowohl dem einzelnen Mitarbeiter als auch dem Unternehmen nützt, die Effizienz und die Freude an der Arbeit gleichermaßen verbessert.

Zehn Fragen, um Handlungsbedarf zu ermitteln

Wo genau im Unternehmen die Burnout-Gefahr liegt, ist meist nicht auf Anhieb zu erkennen. Diese Fragen helfen, Problembereiche aufzude-cken:

1. Wurden in Ihrem Unternehmen Umstrukturierungen durchgeführt o-der sind diese geplant?
2. Gibt es Abteilungen/Bereiche, in denen Mitarbeiter häufig krank sind?
3. Kommt es zu schwerwiegenden Fehlern, wenn Mitarbeiter im Urlaub sind?
4. Haben einige Ihrer Mitarbeiter mehrere Vorgesetzte? Arbeiten sie z. B. gleichzeitig in Projekten und im Tagesgeschäft?
5. Sind Sie häufig nach stundenlangen Besprechungen soweit wie am Anfang?
6. Arbeiten Ihre Mitarbeiter oft und/oder über einen längeren Zeitraum unter starkem Zeit- bzw. Leistungsdruck?
7. Nehmen in einigen Abteilungen "Feuerlösch-Aktivitäten" überhand, z. B. durch ungeplante Aufgaben?
8. Gibt es Mitarbeiter, die fachlich oder persönlich nicht auf ihre Position passen?
9. Verbringen Ihre Mitarbeiter viel Zeit mit Rückfragen und Nacharbeiten in eigentlich definierten Abläufen?
10. Sind in letzter Zeit Mitarbeiter ausgeschieden, weil sie mit ihrer Füh-rungskraft nicht zufrieden waren?
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