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Trendanalyse: Innovation als Wachstumsmotor

Welcher Innovationstyp sind Sie? / Orientieren Sie sich rechtzeitig!

(PresseBox) (Leipzig, ) "Mit Innovationen geht ein Unternehmen immer Risiken ein, ohne Innovationen geht ein Unternehmen immer ein." Dieses Zitat von Ferdinand Piëch findet seine Entsprechung in der hohen Bedeutung, die Unternehmen heute (fast) durchgängig dem Thema "Innovation" beimessen. Die Bandbreite dessen, was konkret unter Innovation und Innovationsmanagement verstanden wird, ist allerdings groß: Kreativität, Forschung, Entwicklung, Wandel und Zukunftssicherung werden ebenso häufig genannt wie der Bezug zu Kundenorientierung, Unternehmenserfolg, Unternehmenskultur und Risiken hergestellt wird.

Orientierung ist gefordert - und dazu bietet es sich an, einige grundlegende Fragen zu klären:

- Nach welchen Ideen wird gesucht?
- Welche Art von Innovationen werden benötigt?
- Wie lassen sich Ideen entwickeln ? und bewerten?
- Nach welchen Kriterien wird geprüft ? und entschieden?
- Auf welche Innovationsideen werden Ressourcen verwendet?
- Wer treibt die Weiterentwicklung von Innovationsideen?

Gegenstand von Innovation sind insbesondere in technologiegetriebenen Unternehmen häufig Produkte und Services, eher selten mehr oder minder radikale Veränderungen von Geschäftsmodellen. Laut neuesten Ergebnissen des "Global Innovation Barometer" von Strategy One / GE waren und sind inkrementelle und Produkt-Innovationen die stärksten Wachstumstreiber für Unternehmen, die Fähigkeit, das eigene Geschäftsmodell zu erneuern, wird vor dem Hintergrund der langsamer wachsenden / gesättigten Märkte und Ressourcen-begrenzten Welt allerdings immer wichtiger. Und schließlich wird ein detailliertes Verständnis von Kundenwünschen und Märkten ? verbunden mit besserem Zugang zu Talenten und Technologien ? als der Schlüssel gesehen, um Innovationen erfolgreich voranzutreiben.

Unternehmen wie Apple und P&G haben in den vergangenen Jahren nachdrücklich gezeigt, zu welchen Erfolgen ein ausgeprägtes Kundenverständnis und Gespür für Bedürfnisse führen kann.

Insgesamt geben etwa die Hälfte der Unternehmen, die als "Need Seekers" eine entsprechende Innovationsstrategie verfolgen an, dass sie sich sowohl bei der Ideengenerierung als auch beim Innovationsmanagement für effektiv halten - was verglichen mit Technologie-getriebenen und Markt-orientierten Unternehmen einen klaren Bestwert darstellt. Es sollte allerdings nicht übersehen werden, dass die starke Ausrichtung am Endkunden, seinen Wünschen und (ggf. noch zu weckenden) Bedürfnissen zwar ein hohes Potenzial bietet, aber auch am schwierigsten umzusetzen und mit einem recht hohen Risiko verbunden ist, da man prospektiv arbeiten und entwickeln und den Markt vielfach als erstes Unternehmen betreten und erschließen muss.

Von den "Technology Drivers" bzw. "Market Readers" halten sich lediglich 20% bzw. 12% in beiden Bereichen für effektiv (Quelle: The Global Innovation 1000, Making Ideas Work, Jaruzelski, Loehr, Holman, booz&co., Winter 2012). Diese vergleichsweise niedrigen Werte verwundern ein wenig, nutzen doch die meisten Unternehmen in den frühen Phasen des Innovationsprozesses unterschiedliche, zu der jeweiligen Strategie passende Tools zur Ideengenerierung.

Eine mögliche Erklärung liegt somit im Bereich der Umsetzung von gefundenen Ideen, die sich oft als weitaus schwieriger erweist als das eigentliche Finden der Ideen.

Und auch, dass die Popularität bestimmter Methoden zur Ideengenerierung nicht immer einhergeht mit Effektivität, spielt sicher eine Rolle. Eine Untersuchung des Product Development Institute Inc. (Cooper, Dreher 2013) auf Basis der Befragung von 150 Unternehmen hat dazu ein klares Bild ergeben.

Popularität vs. Aufwand vs. Effektivität

Was populär ist, muss also noch lange nicht effektiv sein - und auch ein hoher Aufwand für Forschung und Entwicklung mündet keineswegs immer in die aboluten und/oder wahrgenommenen Ergebnisse, die sich die Unternehmen erwarten. Heißt konkret: Von den 10 Unternehmen mit den höchsten (absoluten) Ausgaben für Forschung und Entwicklung finden sich mit Toyota, Microsoft und Samsung nur drei (!) auf der Top 10-Liste der als am innovativsten wahrgenommenen Unternehmen wieder (Quelle: The Global Innovation 1000). Dafür sind in dieser Liste aber mit Apple und P&G gleich zwei Unternehmen gelistet, deren Forschungs- und Entwicklungsbudgets sowohl im absoluten Vergleich als auch im Verhältnis zu ihrem jeweiligen Umsatz nicht annähernd ausreichen würden, um nach diesen Kriterien unter die Top 20 aller Innovationsunternehmen zu gelangen.

Scott Anthony, Managing Partner der von Clayton Christensen gegründeten Innovationsberatung "Innosight", liefert hierfür eine weitere, für manchen überraschende Erklärung: "Wir wissen genug über das Thema Innovation um zu wissen, wie es gemacht werden sollte. Wenn es also nicht richtig umgesetzt wird, gibt es nur eine Erklärung dafür: Jedes Unternehmen, das denkt, es habe ein Innovationspro-blem, hat tatsächlich ein Führungsproblem."

(zitiert nach Shaughnessy, in Forbes, Januar 2013)

Was sind die Lehren, was ist zu tun?

1. Zielformulierung

Am Anfang jedes Innovationsprozesses, an dem ich beteiligt bin, lege ich als Konsequenz sehr großen Wert auf eine klare, abgestimmte und von allen Seiten - insbesondere auch der jeweiligen Geschäftsführung - mitgetragene Zielformulierung. Sie ist die unerlässliche Basis für die Konzeption und Umsetzung eines passgenauen Innovationsprozesses, die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen und den Aufbau / die Stärkung der Innovationskultur.

2. Innovationsstrategie und Methoden

Im nächsten Schritt analysiere ich genau, welche Innovationsstrategie verfolgt werden soll / kann / muss. Nach meiner Erfahrung bedeutet das häufig, sich nicht auf eine Innovationsmethode zu fokussieren, sondern eine passgenaue Kombination aus verschiedenen Ansätzen zu finden, die entsprechenden Tools zur Ideengenerierung zu nutzen und die Prozesse für das jeweils auf das Unternehmen zugeschnittene Innovationsmanagement zu implementieren.

3. Innovationskultur

Ich rate dazu, zusätzliche Maßnahmen zum Aufbau / zur Stärkung der Innovationskultur zu vereinbaren und einzuführen, um mit Unwägbarkeiten besser umgehen und Chancen besser nutzen zu können. Neben der Schulung von Führungskräften und Mitarbeitern müssen die Innovations-Verantwortlichen mit Offenheit und Authentizität überzeugen, wofür sich wiederum die Etablierung von feststehenden Angeboten oder auch die Einrichtung von regelmäßigen Routinen / Ritualen bewährt hat.

4. Innovationsmanagement

Zur Verankerung, dauerhaften Unterstützung und Einbeziehung eines nationalen oder internationalen Kreises von Managern und Mitarbeitern in den Innovationsprozess empfehle ich mittleren und großen Unternehmen die Einrichtung eines Innovationsmanagement-Systems, bestehend aus den Komponenten "Trendradar" und "Ideenmanagement". Eine solche Plattform bietet nicht nur den Rahmen für Kollaboration (im Unternehmen und darüber hinaus), sondern bildet auch den strukturellen Rahmen für einen geordneten, effizienten Innovationsprozess.

5. Produkt-Innovation

Mit Fokus auf Produktinnovation empfehle ich den Einsatz des neu entwickelten 360° Digital Information Radar. Es ist insbesondere für Technik- / Hightech-orientierte Unternehmen konzipiert worden, um bessere technologieorientierte Entscheidungen treffen zu können. Mit Hilfe von Big-Data- und Visual-Analytics werden die wesentlichen Fakten über Treiber und Akzeptanz von Technologien auf einen Blick sichtbar gemacht, dabei Millionen von Patenten, wissenschaftlichen Veröffentlichungen, Presse, Web, Social Media und Suchmaschinen-Ergebnissen ausgewertet und mittels Data-Mining-Methoden integriert bewertet.

6. Geschäftsmodell-Innovation

Radikale (disruptive) Geschäftsmodell-Innovationen erfordern eine andere Vorgehensweise. Hier setze ich auf die Einrichtung von halb-autarken Pilot-Teams aus Unternehmens-Mitarbeitern und externen Experten, eine Ausstattung dieser Teams mit klarem Auftrag, Budget und Zeithorizont und eine enge Begleitung. So lassen sich Geschäftsmodelle grundsätzlich ändern oder Branchen durch "Rulebreaking" vom Kopf auf die Füße stellen (oder umgekehrt) - und das Risiko und die Konsequenzen eines Scheiterns bleiben überschaubar.