Trotz der positiven Effekte eines serviceorientierten Projektcontrollings wird es vor allem in Innovationsprojekten noch nicht flächendeckend angewandt. Vor allem die Automobilbranche könnte aufgrund ihrer stark von Innovationen getriebenen Produkte von einem serviceorientierten Projektcontrolling profitieren. In der neuesten Veröffentlichung der Fachzeitschrift „Controlling Berater“ (Band 13, „Innovations-Controlling“, Erscheinungsdatum im März 2011) widmen sich die Autoren Matthias Welge und Fabian Koark mit Ihrem Beitrag „Serviceorientiertes Controlling als Handlungsempfehlung für erfolgreichere Innovationsprojekte“ diesem Thema. Dabei greifen Sie auf ihre umfassenden Erfahrungen aus der Automotive-Industrie zurück. Der „Controlling-Berater“ ist eine der auflagenstärksten deutschsprachigen Fachzeitschriften auf dem Themengebiet des Controllings.
„In komplexen Entwicklungsprojekten sollte das Controlling zunehmend in die Verantwortung genommen werden, seine Service-Funktion auszufüllen“, fordert Fabian Koark, Experte für Innovations- und Entwicklungsprojekte bei der Invensity GmbH und ergänzt „Es sollte die Ressourcenplanung unterstützen, Aufwandsdaten erfassen und nicht zuletzt die Entscheiderkreise mit den notwendigen Analysen, beispielsweise zur Ressourcenausschöpfung, versorgen“.
Leider wird diese Service-Funktion vom Controlling noch viel zu selten wahrgenommen, obwohl die positiven Effekte für ein erfolgreiches Innovationsprojekt auf der Hand liegen. Vor allem die Automobilbranche ist stark von Innovationen getrieben. So überrascht es nicht, dass hier enorme Entwicklungsbudgets von Projekten und Programmen eingesetzt werden, um die Mobilität der Zukunft zu gestalten. Die Überwachung dieser Budgets ist Aufgabe des Projektcontrollings.
Anstatt allerdings aussagekräftige Analysen über Ressourcenplanung und -ausnutzung zu gestalten, und die Ergebnisse adressatengerecht an die Entwicklung zu berichten, werden viel zu oft Rohdaten übermittelt. Die Interpretation der Daten wird dann den Projekten selbst überlassen. Einzelne Entwicklungsprojekte werten ihre eigenen Controlling-Daten selbst nach bestem Wissen und Gewissen aus, andere nicht. Die Erfahrung, die in einer zentralen Controlling-Abteilung vorliegt, wird zu wenig genutzt. Gleich mehrere negative Effekte können daher auftreten:
• Entwicklungsbudgets werden für subeffiziente und redundante Controlling-Analysen in der Entwicklung eingesetzt.?
• Der Identifikationsgrad von Planabweichungen ist über mehrere Entwicklungsprojekte hinweg meist inkonsistent.?
• Planungsabweichungen werden zu spät erkannt.
Durch eine proaktive Ausrichtung des Controllings lassen sich die beschriebenen negativen Effekte deutlich reduzieren. Es muss seine oftmals vorzufindende Ausrichtung als „zahnloser Tiger“ aufgeben und zum Adlerauge der Entwicklungsprojekte als Dienstleister und helfende Hand zur Steigerung des Projekterfolgs werden.
Diese Wandlung des Controllings wird von den Autoren im Detail beleuchtet, Konsequenzen dargestellt und Interpretationen und Handlungsempfehlungen für Controller gegeben.
Der Band 13 „Innovations-Controlling“ des „Controlling-Beraters“ ist zu beziehen über den Buchhandel (ISBN 978-3-648-00680-1) oder über den folgenden Link: http://www.haufe.de/...
Dipl.-Wirt.-Ing. Matthias Welge ist Senior Consultant, Projektmanager für Innovations- und Entwicklungsprojekte und Leiter des Center of Excellence Project Management der INVENSITY GmbH
Dipl.-Wirt.-Ing. Fabian Koark ist Consultant, Projektmanager für Innovations- und Entwicklungsprojekte und Themenverantwortlicher für Ressourcenmanagement im Center of Excellence Project Management der INVENSITY GmbH.
„In komplexen Entwicklungsprojekten sollte das Controlling zunehmend in die Verantwortung genommen werden, seine Service-Funktion auszufüllen“, fordert Fabian Koark, Experte für Innovations- und Entwicklungsprojekte bei der Invensity GmbH und ergänzt „Es sollte die Ressourcenplanung unterstützen, Aufwandsdaten erfassen und nicht zuletzt die Entscheiderkreise mit den notwendigen Analysen, beispielsweise zur Ressourcenausschöpfung, versorgen“.
Leider wird diese Service-Funktion vom Controlling noch viel zu selten wahrgenommen, obwohl die positiven Effekte für ein erfolgreiches Innovationsprojekt auf der Hand liegen. Vor allem die Automobilbranche ist stark von Innovationen getrieben. So überrascht es nicht, dass hier enorme Entwicklungsbudgets von Projekten und Programmen eingesetzt werden, um die Mobilität der Zukunft zu gestalten. Die Überwachung dieser Budgets ist Aufgabe des Projektcontrollings.
Anstatt allerdings aussagekräftige Analysen über Ressourcenplanung und -ausnutzung zu gestalten, und die Ergebnisse adressatengerecht an die Entwicklung zu berichten, werden viel zu oft Rohdaten übermittelt. Die Interpretation der Daten wird dann den Projekten selbst überlassen. Einzelne Entwicklungsprojekte werten ihre eigenen Controlling-Daten selbst nach bestem Wissen und Gewissen aus, andere nicht. Die Erfahrung, die in einer zentralen Controlling-Abteilung vorliegt, wird zu wenig genutzt. Gleich mehrere negative Effekte können daher auftreten:
• Entwicklungsbudgets werden für subeffiziente und redundante Controlling-Analysen in der Entwicklung eingesetzt.?
• Der Identifikationsgrad von Planabweichungen ist über mehrere Entwicklungsprojekte hinweg meist inkonsistent.?
• Planungsabweichungen werden zu spät erkannt.
Durch eine proaktive Ausrichtung des Controllings lassen sich die beschriebenen negativen Effekte deutlich reduzieren. Es muss seine oftmals vorzufindende Ausrichtung als „zahnloser Tiger“ aufgeben und zum Adlerauge der Entwicklungsprojekte als Dienstleister und helfende Hand zur Steigerung des Projekterfolgs werden.
Diese Wandlung des Controllings wird von den Autoren im Detail beleuchtet, Konsequenzen dargestellt und Interpretationen und Handlungsempfehlungen für Controller gegeben.
Der Band 13 „Innovations-Controlling“ des „Controlling-Beraters“ ist zu beziehen über den Buchhandel (ISBN 978-3-648-00680-1) oder über den folgenden Link: http://www.haufe.de/...
Dipl.-Wirt.-Ing. Matthias Welge ist Senior Consultant, Projektmanager für Innovations- und Entwicklungsprojekte und Leiter des Center of Excellence Project Management der INVENSITY GmbH
Dipl.-Wirt.-Ing. Fabian Koark ist Consultant, Projektmanager für Innovations- und Entwicklungsprojekte und Themenverantwortlicher für Ressourcenmanagement im Center of Excellence Project Management der INVENSITY GmbH.
