In der Tat scheint sich das Bewusstsein in Unternehmen noch nicht durchgesetzt zu haben, dass die Globalisierung, statt kulturelle Merkmale einzuebnen, den gegenläufigen Effekt zeitigt – nämlich die Sensibilisierung der Marktbeteiligten für ihre lokalen kulturellen Gegebenheiten und Merkmale.
Dabei begann doch alles so hoffnungsvoll. Die Sozialwissenschaft fand zurück zur betriebswirtschaftlichen Fakultät und mit der fulminanten ersten umfassenden Betrachtung von Katja Gelbrich und Stefan Müller[1]wurde ein neues Zeitalter eingeläutet, in dem die kulturdimensionalen Betrachtungen bei Unternehmensentscheidungen wieder eine Rolle erlangten. Hofstede, Hall, Trompenaars – alle kamen wieder zu Ehren und es gab durchaus ernsthafte Bemühungen sich den betriebswirtschaftlichen Themen kulturseitig zu nähern. Hier sei besonders auf das Institut für Kommunikation & Führung (IKF) in Luzern unter der Leitung von Prof. Dr. Dietmar Treichel verwiesen, der das Paradigma Kultur unter systemischen Gesichtspunkten analysiert, und der die Chancen wie Grenzen dieser Methode, Kultur als System zu sehen, aufgezeigt hat.
Die Orientierung der Unternehmen hin zur Kenntnisnahme kultureller Marktbedingungen erweiterte das Feld und bezog weitere Branchen mit ein. So auch die Dienstleister, welche sich über das globale Engagement von Unternehmen mit den entsprechenden Kulturen und Märkten beschäftigten.
Übersetzungsbüros vereinnahmten beispielsweise die Begriffe „Localization“ oder „Customized Localization“ [2] für sich und verknüpften die Terminologie mit ihrem Geschäftsfeld – der korrekten Übersetzungsarbeit unter Einbeziehung kulturspezifischer Besonderheiten, wie etwa dem richtigen Datumsformat oder die richtige Schreibweise von Dezimal- oder Tausendertrennzeichen.
Schließlich erreichte die „Kultur“ das Online Marketing und somit auch die Sozialen Medien.
Und wie schon zu analogen Zeiten kommt es immer wieder zu Problemen (man erinnere sich nur an den Fauxpas „Pajero“ von Mitsubishi). Nur dass sich in der digital vernetzten Welt von heute Brand Failures oder Verstöße gegen den Wertekanon eines Kulturkreises oder Landes noch wesentlich weiträumiger und nachhaltiger auswirken.
So geschehen im August 2013.
„Im Henkel-Labor dachte man sich wohl nichts Böses, als man den Toilettenreiniger „Bref“ jeweils zur Hälfte blau und gelb einfärbte. Erst als die Werbung für das Produkt in der Ukraine einen heftigen Proteststurm bei Youtube[3] [sic] und Facebook auslöste, hat es Klick gemacht. Denn dieselbe Farbkombination findet sich auch in der Nationalflagge der ehemaligen Sowjet-Republik. Die Verbraucher tobten, als sie Mitte August in dem Fernsehspot sahen, wie der blau-gelb gefärbte Duftspender in einer Kloschüssel versenkt wird.“[4]
„Eigentlich dürfte so etwas gar nicht passieren“, mag man sich verwundert denken. Und doch es ist geschehen. Von den Produktionskosten für dieses „Versehen“ abgesehen dürfte das Image des Unternehmens weit mehr gelitten haben. Die Kosten, um diesen Schaden wieder aufzuarbeiten, dürften noch wesentlich höher sein.
Somit ist zu konstatieren, dass die Einbeziehung und Überprüfung kultureller Aspekte bei der Planung und Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen in einem fremdkulturellen Raum kein Luxus ist, sondern zwingende Notwendigkeit.
Woran könnte es nun liegen, dass einem Unternehmen wie Henkel, das über einen solchen Erfahrungshintergrund mit gewachsenen globalen Verbindungen verfügt, ein solch fundamentaler Fehler unterläuft?
Die Antwort fällt vielschichtig aus.
Als erstes muss man dem Unternehmen sicherlich zu Gute halten, dass das betreffende Produkt nicht für den ukrainischen Markt konzipiert und auch dort nicht erhältlich war. Es ist also durchaus möglich, dass die Farbgestaltung in Hinblick auf die Zielmärkte, in diesem Fall Russland und Kasachstan, tatsächlich vorab überprüft wurde. Allerdings liegt oftmals einer der Hauptfehler darin begründet, dass einer systematischen Kulturanalyse aller Kommunikationsmaßnahmen zu wenig Beachtung geschenkt wird.
Doch selbst wenn in diesem Fall eine systematische Kulturanalyse stattgefunden hat (wir wissen es nicht genau), besteht das Versagen sicherlich darin – und hier wird es etwas komplexer – dass die systemische Sicht auf die Relevanz von kulturadäquaten Kommunikationsmaßnahmen zu einem Kulturkreis oder Land noch recht unterentwickelt ist, und sich eher in Allgemeinplätzen und Stereotypen erschöpft. So werden oft einzelne Aspekte der kulturdimensionalen Betrachtung von Prozessen und Maßnahmen herangezogen, wie z.B. die alleinige Zugrundelegung der Hofstede‘schen Kulturdimensionen.
Eine Neubewertung aller Ansätze, oder ein synergetischer Ansatz, Teile von empirischen Studienergebnissen abzugleichen und zusammenzuführen, haben eher Seltenheitswert.
Und genau hier liegt die Chance für Unternehmen solche Aussetzer zu vermeiden, und weiter, die Kommunikationsmaßnahmen für ausländische Märkte oder Räume unter den dort herrschenden kulturellen Bedingungen zu optimieren.
effective hat mit der Gründung des Instituts für Interkulturelle Kompetenz einen Schritt als Wirtschaftsunternehmen unternommen, der so in Deutschland einmalig ist. Aus Kenntnis um die Belange unserer Kunden und deren Aktivitäten in Auslandsmärkten, und den sich daraus ergebenden Fragen, hat effective den Servicebereich der Interkulturellen Kompetenz eingerichtet.
Was ist das Arbeitsfeld des Instituts?
Neben der systematischen Abklärung von Namen und Begrifflichkeiten in verschiedenen Sprachen, von Farben, Bildern und Symbolen für entsprechende Kulturräume, erstellen wir auch Studien und Einschätzung zu Fragen wie:
Was unterscheidet den deutschen Humor von dem in China? Worüber wird gelacht oder was wird als witzig empfunden und wo liegen die Grenzen?“
Wie werden in Deutschland definierte Leitwerte eines Unternehmens in anderen Kulturclustern wahrgenommen?
Wie kann „Firmenkultur“ eines Unternehmens angemessen in andere Länder kommuniziert und ggf. transponiert werden?
Weiterhin beschäftigen wir uns mit der Frage, inwiefern sich kulturelle Ausprägungen auf die Darstellung, den Content und die Kommunikationspräferenzen der Nutzer von Websites in anderen Ländern auswirken. Hierzu hat effective ein Frameset an Parametern entwickelt.
Über das Ergebnis dieser Analyse und Auswertung erhält ein Unternehmen wichtige Orientierungspunkte für die Planung seiner kulturell angepassten lokalen Website.
Entscheidend für die Qualität der Arbeit des Instituts ist die enge Verzahnung von Lehre, Forschung und Praxis. Aus dieser engen Anbindung heraus bezieht das Institut die neuesten Erkenntnisse und die Kooperationspartner für seine Arbeit.
Die Arbeitsweise des Instituts folgt dabei einem hermeneutischen Ansatz, der sowohl kulturphilosophische, kommunikationstheoretische, wie validierte Studienergebnisse, so z.B. die aus der GLOBE Study[5] oder von de Troyer (WISE Research Group)[6] mit einbezieht. Wir orientieren uns immer am neuesten Stand der Forschung und sind vertraut mit den möglichen Lösungsansätzen zur kulturellen Adaption von Kommunikationsmaßnahmen.
Die Überführung der Forschungsergebnisse in die Praxis übernehmen unsere Marketing- und Key-Account Manager, die sie auch an die jeweiligen Kundenanforderungen anpassen.
Die systematische und systemische Analyse aller Kommunikationsmaßnahmen in Hinblick auf interkulturelle Aspekte und Reibungspunkte ist somit kein teurer Luxus, sondern vermeidet kostspielige Kommunikationspannen und die teure Überarbeitung oder sogar Neukonzeption von Kampagnen und Kommunikationsmitteln. Außerdem können Kommunikationsmaßnahmen so erst ihre maximale Wirkung entfalten und das Image eines Unternehmens wird nicht nur geschont, sondern stark aufgewertet. Auch dieser ein Effekt, der in einer global vernetzten Welt nicht zu unterschätzen ist.
[1] Gelbrich/Müller (2004): Interkulturelles Marketing, Verlag Vahlen, München
[2] Localization: Website localization is the process of adapting an existing website to local language and culture in the target market (Quelle: http://en.wikipedia.org/..., abgerufen am 04.10.2013)
[3] http://www.youtube.com/..., abgerufen am 04.10.2013
[4] http://www.handelsblatt.com/..., abgerufen am 04.10.2013
[5] House/Hanges/Javidan/Dorfman/Gupta (2004), Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, SAGE Publications, Thousand Oaks, CA
[6] WISE Research Group, Vrije Universiteit Brussel, http://wise.vub.ac.be/
Dabei begann doch alles so hoffnungsvoll. Die Sozialwissenschaft fand zurück zur betriebswirtschaftlichen Fakultät und mit der fulminanten ersten umfassenden Betrachtung von Katja Gelbrich und Stefan Müller[1]wurde ein neues Zeitalter eingeläutet, in dem die kulturdimensionalen Betrachtungen bei Unternehmensentscheidungen wieder eine Rolle erlangten. Hofstede, Hall, Trompenaars – alle kamen wieder zu Ehren und es gab durchaus ernsthafte Bemühungen sich den betriebswirtschaftlichen Themen kulturseitig zu nähern. Hier sei besonders auf das Institut für Kommunikation & Führung (IKF) in Luzern unter der Leitung von Prof. Dr. Dietmar Treichel verwiesen, der das Paradigma Kultur unter systemischen Gesichtspunkten analysiert, und der die Chancen wie Grenzen dieser Methode, Kultur als System zu sehen, aufgezeigt hat.
Die Orientierung der Unternehmen hin zur Kenntnisnahme kultureller Marktbedingungen erweiterte das Feld und bezog weitere Branchen mit ein. So auch die Dienstleister, welche sich über das globale Engagement von Unternehmen mit den entsprechenden Kulturen und Märkten beschäftigten.
Übersetzungsbüros vereinnahmten beispielsweise die Begriffe „Localization“ oder „Customized Localization“ [2] für sich und verknüpften die Terminologie mit ihrem Geschäftsfeld – der korrekten Übersetzungsarbeit unter Einbeziehung kulturspezifischer Besonderheiten, wie etwa dem richtigen Datumsformat oder die richtige Schreibweise von Dezimal- oder Tausendertrennzeichen.
Schließlich erreichte die „Kultur“ das Online Marketing und somit auch die Sozialen Medien.
Und wie schon zu analogen Zeiten kommt es immer wieder zu Problemen (man erinnere sich nur an den Fauxpas „Pajero“ von Mitsubishi). Nur dass sich in der digital vernetzten Welt von heute Brand Failures oder Verstöße gegen den Wertekanon eines Kulturkreises oder Landes noch wesentlich weiträumiger und nachhaltiger auswirken.
So geschehen im August 2013.
„Im Henkel-Labor dachte man sich wohl nichts Böses, als man den Toilettenreiniger „Bref“ jeweils zur Hälfte blau und gelb einfärbte. Erst als die Werbung für das Produkt in der Ukraine einen heftigen Proteststurm bei Youtube[3] [sic] und Facebook auslöste, hat es Klick gemacht. Denn dieselbe Farbkombination findet sich auch in der Nationalflagge der ehemaligen Sowjet-Republik. Die Verbraucher tobten, als sie Mitte August in dem Fernsehspot sahen, wie der blau-gelb gefärbte Duftspender in einer Kloschüssel versenkt wird.“[4]
„Eigentlich dürfte so etwas gar nicht passieren“, mag man sich verwundert denken. Und doch es ist geschehen. Von den Produktionskosten für dieses „Versehen“ abgesehen dürfte das Image des Unternehmens weit mehr gelitten haben. Die Kosten, um diesen Schaden wieder aufzuarbeiten, dürften noch wesentlich höher sein.
Somit ist zu konstatieren, dass die Einbeziehung und Überprüfung kultureller Aspekte bei der Planung und Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen in einem fremdkulturellen Raum kein Luxus ist, sondern zwingende Notwendigkeit.
Woran könnte es nun liegen, dass einem Unternehmen wie Henkel, das über einen solchen Erfahrungshintergrund mit gewachsenen globalen Verbindungen verfügt, ein solch fundamentaler Fehler unterläuft?
Die Antwort fällt vielschichtig aus.
Als erstes muss man dem Unternehmen sicherlich zu Gute halten, dass das betreffende Produkt nicht für den ukrainischen Markt konzipiert und auch dort nicht erhältlich war. Es ist also durchaus möglich, dass die Farbgestaltung in Hinblick auf die Zielmärkte, in diesem Fall Russland und Kasachstan, tatsächlich vorab überprüft wurde. Allerdings liegt oftmals einer der Hauptfehler darin begründet, dass einer systematischen Kulturanalyse aller Kommunikationsmaßnahmen zu wenig Beachtung geschenkt wird.
Doch selbst wenn in diesem Fall eine systematische Kulturanalyse stattgefunden hat (wir wissen es nicht genau), besteht das Versagen sicherlich darin – und hier wird es etwas komplexer – dass die systemische Sicht auf die Relevanz von kulturadäquaten Kommunikationsmaßnahmen zu einem Kulturkreis oder Land noch recht unterentwickelt ist, und sich eher in Allgemeinplätzen und Stereotypen erschöpft. So werden oft einzelne Aspekte der kulturdimensionalen Betrachtung von Prozessen und Maßnahmen herangezogen, wie z.B. die alleinige Zugrundelegung der Hofstede‘schen Kulturdimensionen.
Eine Neubewertung aller Ansätze, oder ein synergetischer Ansatz, Teile von empirischen Studienergebnissen abzugleichen und zusammenzuführen, haben eher Seltenheitswert.
Und genau hier liegt die Chance für Unternehmen solche Aussetzer zu vermeiden, und weiter, die Kommunikationsmaßnahmen für ausländische Märkte oder Räume unter den dort herrschenden kulturellen Bedingungen zu optimieren.
effective hat mit der Gründung des Instituts für Interkulturelle Kompetenz einen Schritt als Wirtschaftsunternehmen unternommen, der so in Deutschland einmalig ist. Aus Kenntnis um die Belange unserer Kunden und deren Aktivitäten in Auslandsmärkten, und den sich daraus ergebenden Fragen, hat effective den Servicebereich der Interkulturellen Kompetenz eingerichtet.
Was ist das Arbeitsfeld des Instituts?
Neben der systematischen Abklärung von Namen und Begrifflichkeiten in verschiedenen Sprachen, von Farben, Bildern und Symbolen für entsprechende Kulturräume, erstellen wir auch Studien und Einschätzung zu Fragen wie:
Was unterscheidet den deutschen Humor von dem in China? Worüber wird gelacht oder was wird als witzig empfunden und wo liegen die Grenzen?“
Wie werden in Deutschland definierte Leitwerte eines Unternehmens in anderen Kulturclustern wahrgenommen?
Wie kann „Firmenkultur“ eines Unternehmens angemessen in andere Länder kommuniziert und ggf. transponiert werden?
Weiterhin beschäftigen wir uns mit der Frage, inwiefern sich kulturelle Ausprägungen auf die Darstellung, den Content und die Kommunikationspräferenzen der Nutzer von Websites in anderen Ländern auswirken. Hierzu hat effective ein Frameset an Parametern entwickelt.
Über das Ergebnis dieser Analyse und Auswertung erhält ein Unternehmen wichtige Orientierungspunkte für die Planung seiner kulturell angepassten lokalen Website.
Entscheidend für die Qualität der Arbeit des Instituts ist die enge Verzahnung von Lehre, Forschung und Praxis. Aus dieser engen Anbindung heraus bezieht das Institut die neuesten Erkenntnisse und die Kooperationspartner für seine Arbeit.
Die Arbeitsweise des Instituts folgt dabei einem hermeneutischen Ansatz, der sowohl kulturphilosophische, kommunikationstheoretische, wie validierte Studienergebnisse, so z.B. die aus der GLOBE Study[5] oder von de Troyer (WISE Research Group)[6] mit einbezieht. Wir orientieren uns immer am neuesten Stand der Forschung und sind vertraut mit den möglichen Lösungsansätzen zur kulturellen Adaption von Kommunikationsmaßnahmen.
Die Überführung der Forschungsergebnisse in die Praxis übernehmen unsere Marketing- und Key-Account Manager, die sie auch an die jeweiligen Kundenanforderungen anpassen.
Die systematische und systemische Analyse aller Kommunikationsmaßnahmen in Hinblick auf interkulturelle Aspekte und Reibungspunkte ist somit kein teurer Luxus, sondern vermeidet kostspielige Kommunikationspannen und die teure Überarbeitung oder sogar Neukonzeption von Kampagnen und Kommunikationsmitteln. Außerdem können Kommunikationsmaßnahmen so erst ihre maximale Wirkung entfalten und das Image eines Unternehmens wird nicht nur geschont, sondern stark aufgewertet. Auch dieser ein Effekt, der in einer global vernetzten Welt nicht zu unterschätzen ist.
[1] Gelbrich/Müller (2004): Interkulturelles Marketing, Verlag Vahlen, München
[2] Localization: Website localization is the process of adapting an existing website to local language and culture in the target market (Quelle: http://en.wikipedia.org/..., abgerufen am 04.10.2013)
[3] http://www.youtube.com/..., abgerufen am 04.10.2013
[4] http://www.handelsblatt.com/..., abgerufen am 04.10.2013
[5] House/Hanges/Javidan/Dorfman/Gupta (2004), Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, SAGE Publications, Thousand Oaks, CA
[6] WISE Research Group, Vrije Universiteit Brussel, http://wise.vub.ac.be/
