Gutes Geld für Spitzenleistungen: Vertriebsvergütung, die sich lohnt

Klassische Vertriebsvergütung, die mit Provision arbeitet, schafft es immer weniger, die Mitarbeiter auf die wichtigen Ziele des Vertriebs auszurichten und für gute Leistungen zu begeistern. Kosmetische Eingriffe an der bestehenden und evtl. bereits etwas angegrauten Vertriebsvergütung bringen meist nicht den erhofften Erfolg. Vieles spricht für ein radikales Umsteigen auf ein neues Entlohungskonzept im Vertrieb.

Wirken solche variablen Vergütungssysteme überhaupt? Offenbar ja: Bei einer kürzlich erfolgten Feldstudie der Deutschen Verkaufsleiterschule (DVS) unter Außendienstmitarbeitern wurde u.a. gefragt „Was würde Sie zu mehr Engagement motivieren“? Die mit Abstand häufigste Antwort war: „Aussicht auf höheres Gehalt“.

Wie unterscheidet sich eigentlich moderne von traditioneller Vertriebsvergütung?

Traditionelle Vertriebsvergütung ist meist einseitig auf ein Leistungskriterium konzentriert (z.B. Umsatz) und vernachlässigt wesentliche weitere Aspekte (Erträge und Kosten, Produkt- und Kundenziele etc.). Sie ist meist langweilig, da auf die Basisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Mehrleistung: Dadurch lohnen sich für den Mitarbeiter Mehrleistungen zu wenig. Dazu kommt, dass variable Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um motivierend zu sein oder sie sind zu hoch und damit aus arbeitsrechtlicher Sicht unzulässig.

Meist konzentriert sich die klassische Vertriebsvergütung nur auf den Außendienst und evtl. den Innendienst, während moderne Vertriebsvergütung viele Mitarbeiterbereiche integriert (Produktmanagement, Call-Center, Service, Einkauf, Logistik etc.). Traditionelle Vertriebsvergütung weist damit keine Teamorientierung auf: Es wird ausschließlich die Leistung Einzelner vergütet. Vernetzungen finden nicht statt.

Vergütet werden in der herkömmlichen Vertriebsvergütung oft Zufallstreffer statt die eigentliche Mitarbeiterleistung: Große Gebietspotenziale, Großkunden, Großaufträge etc. führen nicht selten zu ungewollten (und ungerechten) „Einkommensexplosionen“. Darüber hinaus lässt sich klassische Vertriebsvergütung meist nicht auf neue Aufgaben im Vertrieb bzw. neue Markterfordernisse einstellen, ohne Verträge ändern zu müssen. Sie sind damit unflexibel.

Vergütet werden meist noch Provisionen. Erfolgreicher wäre die Vergütung von Zielprämien, die sich auf die „gute Leistung“ konzentrieren.

Welche Erwartungen dürfen an eine moderne Vertriebsvergütung gerichtet werden?

• Leichteres und besseres Erreichen der Unternehmens- und Vertriebsziele: Moderne Vertriebsvergütung bindet die Mitarbeiter und Teams differenziert in Ziele ein, z.B. in kurzfristige wie Umsatz und Deckungsbeitrag, aber auch in langfristige, wie die Forcierung strategisch wichtiger Kunden und Produkte. Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter werden verbessert, ebenso deren Entscheidungskompetenz.

• Hohes Engagement der Mitarbeiter für Mehr- und Besserleistungen: Eine gut konzipierte variable Vertriebsvergütung arbeitet mit steil ansteigenden Vergütungskurven. Dies bedeutet, dass der Mitarbeiter kurzfristig bei sehr guter Leistung sein Gesamteinkommen um bis zu 30% steigern kann. Dabei wird diese Einkommenssteigerung aber nicht als Dauereinkommen garantiert, da im nächsten Jahr neue Leistungsziele gesetzt werden.

• Die Renditesituation des Unternehmens verbessert sich. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, erwirtschaften nachweislich bessere Ergebnisse. Die Ursachen hierfür liegen in klaren Zieldefinitionen, in einer besseren Führung und Steuerung der Mitarbeiter, in größeren Anreizen für Top-Leistungen, in einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit den Vertriebszielen, in einer besseren Fokussierung auf Ertrags- und Kostenelemente sowie in der Berücksichtung strategischer Leistungskomponenten. Erfahrungsgemäß rentiert sich die Umstellung auf eine neue Vertriebsvergütung bereits nach wenigen Monaten.

• Die Teamorientierung im Vertrieb wird durch das Vergütungskonzept gefestigt. Durch die Einbindung mehrerer Mitarbeiter-Bereiche in die Vertriebsvergütung (Innendienst, Service, Produktmanagement, Entwicklung etc.) ziehen viele Mitarbeiter an einem Strang. Unternehmensinteressen stehen vor Abteilungsinteressen. Eine zielkonforme Zusammenarbeit wird gefördert.

• Schnelle und flexible Anpassung an Marktveränderungen: Gut konzipierte variable Vertriebsvergütung ist so gestaltet, dass einerseits verlässliche Verträge mit Mitarbeitern und Betriebsrat abgeschlossen werden können, dass aber andererseits das Vergütungssystem inhaltlich jederzeit an aktuelle Aufgaben und Zielsetzungen angepasst werden kann. So wird sichergestellt, dass immer aktuelle Interessen des Unternehmens vergütet werden und nicht solche, die gestern aktuell waren.

Gut konzipierte Vertriebsvergütung schafft Wettbewerbsvorteile und hilft, Marktpotenziale auszuschöpfen. Sie bindet die Mitarbeiter stärker in die richtigen Ziele ein und entwickelt eine hohe Leistungskultur. Außerdem sind sie attraktiv für gute Mitarbeiter – auch solche, die noch vom Arbeitsmarkt gewonnen werden müssen.

Dr. Heinz-Peter Kieser
ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig, zuletzt als Geschäftsführer eines Unternehmens der Konsumgüterbranche. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch Publikationen und Interviews hervorgetreten.