Konsortial-Benchmarking Erfolgsmuster im Technologiemanagement

(PresseBox) (Aachen, ) In einem umfassenden Benchmarking-Projekt verglich das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT gemeinsam mit einem hochkarätigen Industriekonsortium rund 300 führende Unternehmen aus Europa, um besonders erfolgreiche Ansätze und Konzepte im Technologiemanagement zu ermitteln. Die Unternehmen beantworteten Fragen zu verschiedenen Themen des Technologiemanagements, etwa zum Technologie-Scanning und -Monitoring, zur Technologiebewertung und -auswahl, zur Technologieentwicklung, zur Technologiestrategie und zum Risk-Management. Aber auch die Organisation des Technologiemanagements, der Technologiemanagement-Prozess und die Bereiche Intellectual Property und Wissensmanagement wurden untersucht. Die Auswertung der Befragung differenziert zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen. Dabei zeigte sich, dass sich die Erfolgreichen vor allem in vier Bereichen des Technologiemanagements von den übrigen Befragten unterscheiden: Dies sind die Technologiestrategie, das Technologiescanning und -monitoring, die Technologiebewertung und -auswahl, sowie die Organisation des Technologiemanagements.

Zu diesen Themen ermittelte das Fraunhofer IPT gemeinsam mit seinen Konsortial-Partnern neun Erfolgsmuster:

1. Pflichtfach: Technologiestrategie Eine explizit definierte Technologiestrategie ist ein absolutes Muss für ein erfolgreiches Technologiemanagement. Die Befragung zeigt, dasss 97 Prozent der Erfolgreichen (im Gegensatz zu 48 Prozent der Gesamtmenge) ihre Technologiestrategie definiert haben. Die zentrale Frage lautet dabei: Mit welchen (technologischen) Mitteln soll eine einzigartige Wirkung beim Kunden erzielt werden? Für eine Antwort müssen zunächst für jede Einzeltechnologie Leistungspotenzial und Position im Wettbewerbsvergleich, Timingstrategie, Technologiequelle und Verwertungsstrategie geklärt werden. Diese Einzeltechnologie-Strategien werden dann in einer Gesamttechnologie-Strategie (oder Plattformstrategie) zusammengeführt. Dies sichert die Anbindung an die Geschäftsstrategie und die Integration mit den Technologiestrategien aus anderen Geschäftsbereichen.

2. Ein guter Technologiemanager wird nicht von neuen Technologien überrascht Jede Technologie durchläuft einen Lebenszyklus - von der Frühphase bis zur Reifephase. Veröffentlichtes Wissen (Patente, wissenschaftliche Veröffentlichungen aus Kongressen oder in Fachzeitschriften) gibt es mit zeitlichem Verzug frühestens mit Beginn der Entwicklungsphase. Daher greifen erfolgreiche Unternehmen bereits beim impliziten, unveröffentlichten Wissen der Wissenschaftler an den jeweiligen Entwicklungsherden an. Dies erfordert ein globales Technologiescanning, um lokale Wissensträger ausfindig zu machen.

3. Realisten holen Optimisten ein Erfolgreiche Unternehmen planen für die Technologieentwicklung längere Zeiträume ein. Ein klar definierter, mehrstufiger Auswahlprozess steuert die Technologieentwicklung. Dabei werden Entwicklungszeiten realistisch geplant und streng eingehalten. Ziel ist es, zu zeigen was machbar wäre, ohne die Einhaltung der geplanten Zeitschiene durch zu hohe Risiken zu gefährden. Alle relevanten Funktionsbereiche im Unternehmen sind von Anfang an beteiligt. Kompetenzanalysen und Machbarkeitsstudien in der Definitionsphase beugen bösen Überraschungen und Verzögerungen zu Projektende vor.

4. Schon in Zeiten der Technologieführerschaft die Kostenführerschaft vorbereiten Technologieführer setzen auf einen bekannten Vorteil: Produkte, die auf neuen Technologien basieren, erlauben höhere Margen aufgrund einzigartiger Leistungsmerkmale. Dem Aufbau der Technologieführerschaft messen die Unternehmen daher große Aufmerksamkeit bei. Die Phase im Anschluss an den Aufbau der Technologieführerschaft entzieht sich jedoch in vielen weniger erfolgreichen Unternehmen der Aufmerksamkeit eines aktiven Managements. Sie nehmen hier eine Verteidigungshaltung ein, während der Wettbewerb kontinuierlich aufholt. Differenzierung geht verloren, die Margen sinken. Schließlich gelingt Absatz nur noch über Dumpingpreise und es folgt der Ausstieg aus dem Geschäft. Dabei gibt es keinen Grund, warum eine Technologieführerschaft nicht in eine Kostenführerschaft überführt werden kann - schließlich besitzt man die längste Erfahrung mit der Technologie. Erfolgreiche Unternehmen bauen nach dem Innovationsvorsprung zügig einen Effizienzvorsprung mit robusten Prozessen, Mengen-Flexibilität und der Fähigkeit zu schnellen Lösungen, auch bei Sonderanforderungen, auf. In einem weiteren Schritt wird etwa durch den Aufbau eines globalen Produktionsnetzwerkes und damit einhergehende Logistikführerschaft ein Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz aufrecht erhalten.

5. Technologiebewertung: Diskurs in drei Dimensionen Technologien lassen sich nur dann qualifiziert bewerten, wenn drei Fragen beantwortet werden können: - Welches grundsätzliche Leistungspotenzial besitzt eine Technologie und wie wird sich dies über die Zeit entfalten? - Welche strategische Bedeutung (z.B. Beitrag zur Einzigartigkeit der Technologieplattform) hat eine Technologie für das eigene Unternehmen? - Wie ist die Technologiebeherrschung im Wettbewerbsvergleich mit der Konkurrenz einzuschätzen? Diese Fragen werden beantwortet, indem Technologien in den Dimensionen "Leistungspotenzial über der Zeit", "Technologiebedeutung" und "Technologieperformance" bewertet werden.

6. Technologe sucht Urteilsvermögen Technologiemanager müssen hohe Anforderungen erfüllen, wenn sie den Nutzen von Technologien im Frühstadium abschätzen sollen. Dies gilt vor allem, wenn das Leistungspotenzial und das Einsatzspektrum einer Technologie erst ungenau umrissen ist. Der Technologiemanager braucht daher implizite Kenntnisse, also fundiertes Fachwissen und strategischen Weitblick für eventuelle Einsatzpotenziale sowie den Überblick über alle Unternehmensaktivitäten. Schließlich muss er seine Fähigkeiten als Netzwerker nutzen, um Experten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen für Technologieprojekte zu gewinnen. Die Untersuchungen, auch bei den "Successful-Practice-Unternehmen" haben gezeigt, dass das Technologiemanagement im Idealfall in den Händen erfahrener Mitarbeiter mit ausgeprägter Technologie- und Führungserfahrung liegt.

7. "Disruptive Technologies" werden im Netzwerk gehebelt Technologien, die besondere "Durchschlagskraft" entfalten, lassen sich häufig nur in Kooperation mit Instituten, Zulieferern und Kunden entwickeln. Von Vorteil ist es dabei, dass sich jeder Partner darauf konzentriert, seine eigenen Fähigkeiten weiter zu entwickeln. Sie werden dort eingebracht, wo aufgrund der Erfahrung einzigartige Leistungen möglich sind. Beim Aufbau der Netzwerke gilt es allerdings nicht allein, das benötigte Entwicklungs-Know-how zu verknüpfen. Es müssen auch die richtigen Spieler eingebunden werden, welche die Durchschlagskraft fördern, um die neue Entwicklung als Standard am Markt zu etablieren. Dies ist deshalb so wichtig, da die so genannten "Disruptive Technologies" häufig die bisherige Wertschöpfungskette aufbrechen und dadurch Widerstände bei den Teilnehmern erzeugen. Diese lassen sich erst nach einer Neuordnung der Wertkette überwinden.

8. "Corporate Budget" sichert das Zukunftsgeschäft Unternehmen, die in mehreren Geschäftsbereichen tätig sind, finanzieren ihre Entwicklungsvorhaben häufig über ein zentral verwaltetes Entwicklungs-Budget und weitere Budgets der jeweiligen Geschäftsbereiche. Die Budgets der Geschäftsbereiche sind im allgemeinen eher kurzfristig ausgerichtet, denn es wirkt ein starker Einfluss des operativen Geschäfts und die Nähe zum "Markt von heute". Die Verantwortung für die langfristige Planung der Technologieentwicklung liegt daher zu großen Teilen in den Händen der Zentrale. Kommt sie ihrer Verantwortung nicht nach, die Entwicklungspipeline mit potenzialträchtigen Projekten zu füllen, ist das Zukunftsgeschäft gefährdet.

9. Wenn kein Wind geht: Rudern! Eine der Kennzahlen im Innovations- und Technologiemanagement, die am häufigsten diskutiert wird, ist der Anteil des Entwicklungsbudgets am Gesamtumsatz. Diese Zahl dient meist zur groben Einschätzung der Entwicklungsbemühungen eines Unternehmens. Wer sein Entwicklungsbudget allerdings starr an den Umsatz koppelt, dem fehlt eine wirkliche Orientierung. Dies gilt besonders für Budgets, die für Langfrist-Projekte oder so genannte "High-Risk-Projekte" vorgehalten werden. Einige der Successful-Practice-Unternehmen empfehlen sogar, diesen Topf bewusst vom Umsatz zu entkoppeln. So werden hier in schwächeren Phasen keine Kürzungen vorgenommen oder Anteile zur Verwaltung der Vergangenheit umgeschichtet. Das Motto lautet deshalb: Auch oder gerade in konjunkturellen Schwächephasen muss in die Entwicklung von Technologiesprüngen investiert werden. Wenn kein Wind geht: Rudern!



Über das Projekt "Konsortial-Benchmarking Technologiemanagement": Zum Projektbeginn im Herbst 2004 erarbeitete das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT zunächst in enger Zusammenarbeit mit einem Konsortium die aktuellen Herausforderungen im Technologiemanagement. Diese bildeten die Basis für eine detaillierte schriftliche Befragung. Zwei Drittel der Teilnehmer stammten aus Deutschland, ein weiteres Drittel aus anderen europäischen Ländern. Ausführliche Interviews mit den aussichtsreichsten Kandidaten führten zu detaillierten, anonymisierten Fallstudien, die den Konsortialpartnern während eines "Review-Meetings" im Februar 2005 vorgestellt wurden. Das Konsortium wählte auf dieser Grundlage die fünf besten Unternehmen aus. Diese Unternehmen besuchten die Konsortialpartner anschließend und analysierten sie vor Ort. In allen Fällen bestätigte sich, dass sie auf besonders erfolgreiche Technologiemanagement-Konzepte setzen und sich zurecht als "Successful-Practice-Unternehmen" bezeichnen können.

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